2016 : Rétrospective d'une année de bascule pour les organisations

Entre surcharge cognitive, dérive des outils numériques et quête de régulation : le bilan de nos publications de l'année.

L'année 2016 aura été marquée par une prise de conscience accélérée dans le monde du travail : celle de l'intensification de la charge mentale, de l'impossibilité de réguler les outils numériques par la simple volonté individuelle et de la nécessité de repenser l'organisation du travail à l'échelle des systèmes.

Du législateur qui s'empare de la déconnexion aux dérives de l'e-mail overload, de l'exigence de preuve qualité (Datadock) aux pièges de l'absurdité au travail (bore-out, brown-out), cette année aura posé les bases d'une réflexion indispensable sur l'efficacité soutenable.

L'entreprise libérée : un souffle d'agilité à l'épreuve de la maturité des organisations

Entre opportunités d'émancipation au démarrage et défis d'analyse systémique à mesure que l'entreprise grandit

Imaginez un monde où le contrôle a posteriori s'efface pour laisser place à une confiance absolue, où les lignes hiérarchiques fondent pour faire place à l'auto-organisation, et où chaque décision opérationnelle se prend au plus près du terrain, directement par celles et ceux qui font le travail.

Ce que pourrait être la réalité : vous arriviez le lundi matin au bureau pour vous entendre dire : « À partir d'aujourd'hui, il n'y a plus de chefs, plus d'horaires imposés, plus de fiches de poste, ni de validations à demander pour vos dépenses. Vous êtes totalement libres d'organiser votre travail comme vous l'entendez, du moment que cela sert nos clients. »

Bore-out et brown-out : entre néologismes à la mode, vraies souffrances et réalités du travail

Quand l'absurdité organisationnelle et le vide fonctionnel interrogent le sens du travail réel

Qui n'a jamais croisé, au détour d'un couloir de bureau, ce collègue au visage grave, marchant d'un pas affairé un dossier sous le bras, ou tapotant frénétiquement sur son clavier avec l'air absorbé de celui qui sauve l'entreprise ?

La méthode TRIZ : réussir un projet en planifiant son pire fiasco

Planifier le désastre parfait en 3 étapes pour mieux assainir le travail réel.

Il existe une convention tacite dans la plupart des réunions de lancement ou de bilan : tout le monde doit faire preuve d’un enthousiasme de bon ton. Lorsqu'on demande à une équipe « Comment allons-nous faire pour réussir ce projet ? », on obtient généralement un mélange de vœux pieux, de lieux communs (« renforcer la communication », « clarifier les rôles ») et une dose mesurée d'autocensure.

Travail de nuit et horaires décalés : quand l'organisation défie la chronobiologie

Au-delà de la compensation financière, prendre soin des hommes et des femmes face aux horloges biologiques

En cette rentrée de septembre 2016, la mise en œuvre progressive du Compte Personnel de Prévention de la Pénibilité (C3P) remet sur le devant de la scène la question du travail de nuit et des horaires postés (2x8, 3x8). Mais au-delà des débats comptables et des compensations financières, une réalité humaine s'impose : notre organisme n'a pas été conçu pour vivre à l'envers.

Qualité en formation et décret de 2015 : la grande bascule de la preuve

Entre exigences de conformité, inquiétudes des indépendants et opportunités de professionnalisation

En cette mi-2016, le monde de la formation professionnelle vit une période de transition silencieuse mais profondément anxiogène. Le décret n° 2015-790 du 30 juin 2015, pris en application de la réforme de 2014, fixe la date couperet du 1er juillet 2017 pour l'application des six critères de qualité exigés des financeurs (OPCA, Fongecif, Régions, Pôle emploi). En coulisses, les financeurs s'organisent pour créer un outil commun de référencement — ce qui deviendra la plateforme Datadock.

Résoudre des problèmes : des ressentis aux faits (et des mots au dessin)

Pilier Résolution de problèmes, article 3 - Un problème bien formulé est à moitié résolu

Nous avons posé la question du moment (article 1 :La résolution de problèmes est-elle une des méthodes de la gestion du temps ? ), puis démontré que vous savez déjà résoudre des problèmes — mais avec le mauvais regard (article 2 : Vous résolvez déjà des problèmes sans le savoir). Voici donc la méthodologie. Elle tient en cinq étapes, et la première d'entre elles est celle que tout le monde saute : poser le problème. Le sujet de cet article est ce premier acte de régulation.

Vous résolvez déjà des problèmes sans le savoir

Pilier Résolution de problèmes, article 2 - Et si le problème n'était presque jamais celui que vous croyez regarder ?

Dans l'article précédent, nous avons posé la question du pilier : à partir de quand se préoccuper d'un problème ? Voici aujourd'hui la démonstration la plus déconcertante de cette série : vous savez déjà résoudre des problèmes, vous le prouvez tous les matins, et pourtant ça ne vous sert presque jamais. Le sujet de cet article est cette preuve, et ce qu'il faut pour qu'elle devienne une vraie capabilité.

La résolution de problèmes est-elle une des méthodes de la gestion du temps ?

Pilier Résolution de problèmes, article 1 - Et si se demander à quel moment se préoccuper d'un problème était plus important que sa résolution ?

Nouvelle étape dans la construction de la méthode : voici le cinquième pilier, la résolution de problèmes. Les quatre précédents (vision, anticipation, planification, programmation) bâtissaient l'organisation. Celui-ci la tient debout quand le réel s'en mêle. Et pour ouvrir cette série en trois articles, une question un peu dérangeante : et si se demander à quel moment se préoccuper d'un problème était plus important que sa résolution ?

La méthode des seuils : huit articles et une image pour ne pas perdre le cap

Pilier Programmation, article 9 - Concilier l'urgent et l'important : ce que la méthode des seuils peut faire pour vous

« Si vous ne devez garder qu'une image de cette série, ce devrait être celle-ci.

Concilier l'important et l'urgent : pourquoi écoper ne vous empêche pas de ramer vers la bonne direction

Pilier Programmation, article 8 - Le bateau prend l'eau ? C'est normal. La preuve qu'on peut naviguer quand même.

« C'est très bien, tout ça. Mais c'est complètement déconnecté du réel. »

Dans les stages de gestion du temps que j'anime, à chaque fois que les méthodes de priorisation et de programmation ont été présentées, cette phrase tombe. Elle est saine. Elle dit vrai. Et cet article commence par lui donner raison, parce que ce n'est pas la méthode qui est déconnectée du réel : c'est l'image du réel qu'on lui donne à manger.

Comment arrive-t-on ici, sur ce blog ? Souvent par une question toute nue : comment organiser ma journée ? C'est quoi, une « bonne » liste de tâches ? Comment gérer mes priorités ? Si c'est votre cas, vous avez déjà croisé les réponses toutes faites - découper les tâches, étiqueter les priorités, vider la boîte - et quelque chose vous a dit qu'elles ne collaient pas à vos journées. Vous êtes au bon endroit : cet article ne suppose rien, sinon d'avoir essayé.

Une précaution de départ, aussi : je ne donne pas de recettes (ou pas souvent...). Mais je suis un tricheur : les recettes des autres, je les détourne, et ce détournement fait ma recette à moi. La vôtre ressemblera à la mienne par la méthode, et à aucune par les proportions. C'est précisément le but.

Vous et votre liste des tâches — quand faire le point boucle la boucle

Pilier Programmation, article 7 - Fonction Evaluer / apprendre

« J'ai bien avancé aujourd'hui, je crois. »

Le je crois dit tout. Demandez à quelqu'un ce qu'il a fait de sa journée : il racontera une progression — où il est parti, où il croyait aller. Rarement il saura dire où il est, vraiment. La différence entre les deux, c'est tout l'objet de cet article.

Bien organisé, mais épuisé ? — Le coût invisible de vos journées

Pilier Programmation, article 6  - quatrième fonction : préserver le capital temps/énergie/attention

« J'ai tout fait. » Tout est traité. Tout est coché. Et pourtant, le soir, vous êtes épuisé. Curieusement, la plupart des méthodes de gestion du temps considèrent cela comme un succès. Est-ce vraiment le cas ?

Quand faire quoi ? — et de quel ordre avez-vous besoin ?

Pilier Programmation, article 5 — troisième fonction : ordonner.

« J'ai passé l'après-midi à réorganiser mes listes. » L'entendez-vous, cette question ? Moi, je l'entends souvent, en fin de mes formations à la gestion du temps, au moment du bilan : le stagiaire a découvert un nouvel outil, une méthode vue sur Internet, un carnet à cases - et il a cédé à la tentation. Le stock est beau, priorisé, colorié. Mais le soir, rien n'a avancé. Il a ordonnancé sa journée au lieu de la vivre.

Prioritaire, oui — mais par rapport à quoi ?

Pilier Programmation, article 4 - Deuxième fonction : prioriser.

« Tout est prioritaire. » L'entendez-vous, cette question ? En formation, elle arrive toujours au même moment : quand on vient de collecter le stock, qu'il est là, rassemblé, propre, et qu'il déborde. Le stagiaire regarde sa liste, lève les yeux, et lâche : « oui, mais tout est prioritaire chez moi ».

Que mettez-vous dans vos listes ?

Pilier Programmation, article 3 - Première fonction : collecter.

« Où est-ce que je note ça ? » 
C'est peut-être une des questions la plus fréquentes que j'entends en formation, et la plus révélatrice. Un e-mail demande une réponse. Une décision est prise en réunion. Un mot glissé dans un couloir. Un courrier posé sur le bureau. Une idée devant le café. Un imprévu qui en crée trois autres. Et cette lubie de fin de journée : « il faudrait que je m'y mette, un jour ».

Pourquoi vos outils de gestion de tâches finissent toujours au placard

Sans une méthode pragmatique d'organisation en amont, la sophistication technique ne fait que digitaliser le désordre.

Dans l'article précédent (« Vous programmez déjà et vous ne le saviez pas »), nous l'avons vu : nous programmons tous notre temps au quotidien, souvent sans même le formaliser. C'est une capacité humaine universelle.

Reste alors une question lancinante : si nous savons déjà faire face au flux de nos journées, pourquoi nos tentatives d'équipement (ces carnets sophistiqués ou ces applications de gestion de tâches ultrarapides) finissent-elles si souvent au placard ?

Jamais nous n'avons disposé d'outils aussi puissants et conviviaux pour enregistrer, classer et rappeler ce que nous avons à faire. Sur le papier, la promesse est parfaite : synchronisation instantanée, rappels géolocalisés, étiquettes, priorités imbriquées, recherche instantanée…

Et pourtant, dans la réalité du quotidien professionnel, le constat est massif : ces « machines de guerre » numériques finissent très souvent abandonnées au bout de quelques semaines, ou réduites au rôle secondaire de simple liste de courses.

Vous programmez déjà et vous ne le saviez pas

Pilier Programmation, article 1 - Vous programmez déjà

Vous pourriez être l'un de mes stagiaires. Ou une de mes stagiaires — le public évolue, les questions, elles, ne changent pas. Voici, en vrac, celles qui reviennent à chaque session, depuis des années : 

• Comment organiser ma journée ? Ma semaine ?
• Pourquoi ai-je l'impression d'être noyé sous le boulot ?
• Pourquoi je n'arrive jamais à caser du temps pour l'essentiel — ce travail de fond que je remets depuis des mois ?
• Pourquoi les trucs, ça ne marche pas pour moi ? 
• J'ai plein d'outils numériques, très bien faits — et au bout de deux semaines, je les abandonne.
•  Pourquoi les recettes de gestion du temps ne marchent pas pour moi ?

Des questions comme ça, j'en ai collecté des milliers. Et si vous lisez ces lignes, il y a de fortes chances que l'une d'elles soit la vôtre.

Le planning de charge, ce héros méconnu

Pilier Planification, article 8 - Est-ce que ça tient ?

Avouons-le d'entrée : de tous les plannings, celui de charge est le plus simple, et le plus boudé. Le nom lui-même agace un peu tout le monde ; c'est un mot d'ingénieur, un mot de tableur, un mot qui sent le contrôle. Le Gantt répondait à une question séduisante : quand ? Le réseau, à une question de détective : à cause de quoi ? Le planning de charge, lui, répond à une question moins élégante, plus dérangeante, celle qui tue les projets en vrai : est-ce que ça tient ? Vos moyens suivront-ils (en personne, en heures, en matériel, en argent) ? C'est la question que les deux autres outils ne savent pas poser. Et c'est pourquoi ce planning, si modeste, est celui qui peut annoncer qu'un projet est impossible avant que le réel ne s'en charge. 

Tous les chemins (critiques) mènent-ils à Rome ?

Pilier Planification, article 7 - Planification non-linéaire : une histoire de réseau

Souvenez-vous du déménagement. Le planning à barres y a rendu d'immenses services, jusqu'au jour où les dépendances se sont croisées : la remise des clés glissait, la copropriété refusait le créneau, le box n'ouvrait qu'au mois suivant. Deux articles plus tôt, nous avions déjà repéré le moment précis où l'outil montre sa limite : quand les dépendances se croisent, il est temps de changer de représentation. Et le précédent s'est achevé sur une promesse : le jour où l'on veut calculer les intervalles (les marges, le chemin critique), on passe au réseau. C'est ce que nous faisons aujourd'hui. 

Ce qu'un diagramme de Gantt apporte réellement

Pilier Planification, article 6 - Exposer, coordonner, suivre, réguler - la vie d'un planning, et comment faire concrètement

Le précédent article a fait le procès en appel du diagramme de Gantt : innocent des dérapages qu'on lui prête, mais bien souvent utilisé à contresens. Reste la question que se pose tout utilisateur : au fond, qu'est-ce qu'il m'apporte, concrètement ? Et comment faire ? Répondre, c'est raconter la vie d'un planning. Car un planning, ça se construit, puis ça vit : on y expose une hypothèse, on y coordonne des acteurs, on y suit ce qui s'est réellement passé, on y règle ce qu'on décide d'en faire.

Le diagramme de Gantt, ou pourquoi les plannings dérapent

Pilier Planification, article 5 - Neuf causes connues - et leurs parades

Le diagramme de Gantt est l'outil de planification le plus utilisé au monde — et il a mauvaise réputation auprès de ceux qui l'ont vu déraper. Un planning qui tient, personne ne le remarque ; un planning qui dérape, tout le monde s'en souvient, et on accuse les barres. Pourtant, quand on interroge les planificateurs expérimentés, le dérapage a presque toujours les mêmes causes, des causes connues, prévisibles, et pour la plupart évitables.

La fonction crée l'outil - la planification en méthodes

Du besoin à l'outil - et jamais l'inverse

Les articles précédents de cette série ont donné le pourquoi (vous planifiez déjà, et votre temps disponible est plus court que vous ne le croyez) et le comment du geste (voir la charge, donner un ordre, repérer les dépendances). Reste une question très pratique, celle qui remplit les forums et les offres de logiciel : avec quoi ? Quel support, quel outil, quelle représentation ? Avant d'y répondre, il faut installer une certitude qui débloque tout le reste : c'est la fonction qui crée l'outil — jamais l'inverse.

e-mail overload - les raisons de la colère

Nous croulons sous le mail !

La croissance ininterrompue de la taille de nos boîtes de réception est pour beaucoup une source de préoccupations. On pourra toujours s'interroger sur la part respective de l'évolution des pratiques de communication, de la mauvaise utilisation de l'outil messagerie ou, plus simplement, de la mutation de nos organisations pour lesquelles le contact dématérialisé devient la règle.

Il nous arrive fréquemment d'avoir à observer certains de nos clients, stagiaires ou coachés, dans leur pratique de l'e-mail et de la gestion d'information. Il est surprenant de constater la chose suivante : le temps moyen passé à répondre à un message est supérieur en moyenne au temps qui a été nécessaire pour le créer.

Comment planifier : trois étapes, deux sens, et un peu de métier

Pilier Planification, article 3 - Ordonner le stock : la planification en actes

Vous avez des tâches - des tas de tâches. Vous avez des échéances, des contraintes, des gens qui attendent. Entre ces deux réalités, il y a un geste que personne ne peut faire à votre place : décider dans quel ordre tout cela va s'enchaîner. C'est ce geste qu'on appelle planifier. Et contrairement à ce qu'on croit, ce n'est pas un calcul, c'est votre métier qui parle. Voici comment le faire, pas à pas.

À quoi sert un planning qui se trompe ?

Pilier Planification, article 2 - Votre planning est faux - et pourquoi c'est une bonne nouvelle...

On le sait tous, et on fait tous semblant de l'ignorer : le planning remis avec fierté le lundi ne ressemble à rien le vendredi suivant. Cet article part de ce petit secret honteux pour aboutir à une conclusion qui surprend : si votre planning se trompe — et il se trompe —, ce n'est pas un échec. C'est sa fonction véritable qui commence là.

Le droit à la déconnexion : cadre légal, réalités de terrain et marges de manœuvre

Quand l'obligation juridique interroge l'écologie du travail au quotidien.

L'année 2016 marque un tournant dans le droit du travail : la loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 (dite « loi Travail » ou El Khomri) introduit formellement le droit à la déconnexion dans le Code du travail (article L. 2242-8). Désormais, la négociation annuelle sur l'égalité professionnelle et la qualité de vie au travail doit obligatoirement intégrer la régulation de l'usage des outils numériques. À défaut d'accord, l'employeur est tenu de rédiger une charte fixant les modalités pratiques de cette déconnexion.

La méthode ALPES : conserver l'esprit, oublier la mécanique

Mesurer n'est pas réguler ; planifier n'est pas piloter.

On cherche souvent la méthode « miracle » pour maîtriser son emploi du temps. Au fil des lectures, des formations et des échanges, les acronymes défilent. Parmi eux, la méthode ALPES revient régulièrement dès qu'il s'agit de structurer ses journées.

Sur le papier, la fiche outil issue des travaux de l'auteur allemand Lothar J. Seiwert (ALPEN-Methode) est séduisante : 5 étapes chronologiques pour organiser sa journée.

Pourtant, prise au pied de la lettre, ALPES souffre du mal récurrent des outils d'organisation traditionnels : elle confond une méthode de programmation avec un système global de pilotage.

Ce qu'on ne vous a jamais dit sur la planification

Pilier Planification, article 1 — pourquoi votre compétence familiale s'arrête à la porte du bureau.

Le planning a mauvaise réputation. Au bureau, c'est la corvée administrative, l'outil de contrôle, la paperasse du pilier de l'organisation. Et pourtant : vous en faites tous les jours, chez vous, avec brio. Cet article ne va pas vous apprendre à planifier. Il va vous montrer que vous savez déjà, et vous demander pourquoi cette compétence s'arrête à la porte du bureau.

Où se décide votre semaine ?

Méthodes de l'anticipation, épisode 4 et dernier : la clôture des méthodes — ou ce que l'hôpital, la régate et votre agenda ont en commun.

En préparant cet ultime article, je me suis aperçu qu'il ne me manquait pas une méthode de plus. Il me manquait une façon de relire toutes les précédentes. Car à force de parler d'anticipation, on finit par croire qu'il s'agit d'une compétence particulière, que certains posséderaient davantage que d'autres. Je n'en suis plus très sûr. Au fil des années, j'en suis venu à penser que nous anticipons tous, continuellement, d'une manière ou d'une autre. La question n'est donc pas : « anticipez-vous ? » Elle est plus discrète, mais sans doute plus utile : où se décide réellement ce qui va suivre ?

Anticiper à court terme : dans le feu de l'action

Méthodes de l'anticipation, épisode 3 : le court terme — ou comment préserver sa capacité d'agir quand l'avenir est déjà arrivé.

Dans les deux articles précédents, nous avons appris à anticiper quand il restait du temps : du temps pour réfléchir (la gamme des scénarios, au long terme), du temps pour préparer (le stock d'en-cours, au moyen terme). Reste l'ennemi de toujours : l'imprévu qui surgit pendant l'action. La réunion qui déraille. Le client qui change tout. La panne à 8 heures du matin. La démission inattendue, en plein chantier.

Anticiper à moyen terme : la fabrique de la matière première

Méthodes de l'anticipation, épisode 2 : le moyen terme — une question, un moment, un agenda refermé.

Dans l'article précédent, nous avons appris à anticiper à long terme : dresser une gamme de scénarios, planifier leur tronc commun, garder des questions en réserve. Le long terme, c'était le monde des possibles. Descendons maintenant d'un étage : le mois qui vient, la semaine qui suit, les échéances datées de l'agenda. On voit bien que l'anticipation change de nature : ici, plus de scénarios ni de gammes ; ici, on est dans le monde des tâches, des dates, des listes. C'est là que la vie quotidienne se joue.

Meilleurs voeux 2016

All the best from pragma-tic

Nous avons passé la mi-janvier, et il est encore temps de sacrifier à une tradition qui n'a que du bon.

Quoi de plus légitime en effet, en ces temps de changement, que de se souhaiter le meilleur pour cette nouvelle année ?

D'un point de vue social, c'est un bon moyen de resserrer ou réactiver les liens avec nos proches ou les membres de notre réseau. D'un point de vue de l'organisation, c'est également un excellent signal de cette nécessité d'inscrire notre activité dans un rythme dont nous avons besoin pour passer à autre chose.

Alors, que vous souhaitez ? Dans le désordre : du bonheur, de la paix, de la prospérité, des projets, des réussites, de l'amour (toujours), des moments de plein, mais du vide aussi, car il faut beaucoup de rien pour apprécier le plein... tout ce que je me souhaite à moi-même, tant il est vrai que nos souhaits sont une projection assez fidèle de nos propres motivations !

Bonne année 2016 à tous !

Anticiper à long terme : penser l'action

Méthodes de l'anticipation, épisode 1 : le long terme - ou comment agir quand on ne sait pas ce qui va arriver.

Nous savons désormais ce qu'anticiper veut dire : mobiliser consciemment notre capacité naturelle à explorer les conséquences possibles d'une action, pour accroître notre pouvoir d'agir. Reste le « comment » - et j'ai annoncé, à la fin de l'article précédent, que tout dépend d'un paramètre : l'horizon temporel. On s'en doute un peu, on n'anticipe pas une décennie comme on anticipe une journée. 

L'anticipation en pratique : le feuilleton en quatre épisodes

Pilier Anticipation — le point d'entrée des méthodes : quatre épisodes, une même fonction, quatre profondeurs.

Si vous avez suivi les deux premiers articles de cette série, vous savez désormais pourquoi anticiper et ce que l'anticipation n'est pas : pas la prévision, pas la boule de cristal, pas la prétention de tout contrôler. Reste la question qui intéresse le praticien : comment fait-on, concrètement ?

Anticiper, ce n'est pas prévoir

Le pilier "Anticipation" de l'approche pragmatique de l'organisation - ce qu'il est, et comment il s'actionne.

Dans l'article précédent (Pourquoi anticiper ? — ce qui vous sauvera la mise), nous avons vu pourquoi l'anticipation mérite qu'on s'y intéresse : non pour être mieux noté en vertu d'organisation, mais parce que la surprise répétée détourne notre temps, notre énergie et notre pouvoir d'agir. Reste à savoir de quoi on parle - et c'est moins évident qu'il n'y paraît. C'est l'objet de cet article.

Pourquoi anticiper ? — ce qui vous sauvera la mise

Et si le problème n'était pas votre agenda, mais tout ce qu'il ne contient pas ?

Après la vision à long terme, cet article ouvre une nouvelle série consacrée à un deuxième pilier de l'Approche pragmatique de l'organisation : l'anticipation. Pas la prospective des cabinets de conseil - quelque chose de plus quotidien et, je crois, de plus décisif. Commençons par le commencement : pourquoi ce pilier existe-t-il, et pourquoi vous concerne-t-il, même si le mot « anticipation » ne vous dit rien ?

Reporting : Quand l'indicateur devient la cible - comprendre la loi de Goodhart

S'il y a bien une règle d'or que toute personne ayant géré une équipe ou rempli une feuille de temps devrait garder en tête, c'est celle-ci : dès qu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure.

Cette observation porte un nom : la loi de Goodhart.

À l'origine, Charles Goodhart, un économiste britannique de la Banque d'Angleterre, observait dans les années 70 un phénomène bien connu des financiers : dès que l'État fixait une cible stricte sur un indicateur financier pour contrôler l'économie, les acteurs du marché modifiaient leurs habitudes pour contourner la règle. L'indicateur ne mesurait plus la réalité de l'économie, mais uniquement la capacité des acteurs à feinter la consigne.

Appliqué au management au quotidien, le constat est sans appel. Qu'il s'agisse de temps passé, de nombre de tickets fermés ou de visites clients, transformer une donnée de suivi en outil de contrôle produit exactement l'inverse de l'effet recherché.

Du constat de 2015 aux dérives d'aujourd'hui

Dans un précédent billet (« Reporting : comment reprendre la main »), nous abordions déjà ce malaise récurrent : des collaborateurs épuisés par la saisie de temps, et des managers noyés sous des tableaux de bord indigestes.

La loi de Goodhart explique exactement pourquoi cette dérive survient. Lorsque la saisie des heures n'est plus perçue comme un outil d'analyse de la charge de travail ou des coûts, mais comme un instrument de contrôle de la productivité, le piège se referme. On ne mesure plus le travail réel : on mesure la capacité des équipes à remplir des cases pour « faire vert ».

Les 4 dérives classiques du reporting (et comment on s'y piège)

L'anthropologue Marilyn Strathern a modélisé la façon dont les individus réagissent face à un indicateur devenu couperet. On y retrouve quatre comportements bien connus dans nos entreprises :

1. L'alignement par le bas (le syndrome du support client) : On valide le chiffre au détriment de la qualité. Exemple classique : Imposer aux conseillers d'un centre d'appels un temps moyen de communication de 3 minutes. Pour tenir l'objectif, ils raccrochent au nez des clients dont le problème est trop complexe. L'indicateur est vert, le client est furieux.

2. Le contournement du système : On adapte artificiellement sa production. En informatique, c'est le développeur qu'on évalue au nombre de lignes de code ou de commits et qui découpe artificiellement ses tâches pour gonfler ses statistiques.

3. Le biais d'évaluation : On juge la performance d'un collaborateur ou d'un manager uniquement sur ce qui est facilement chiffrable, en ignorant totalement ce qui fait sa vraie valeur (l'entraide, le tutorat, la résolution informelle de problèmes).

4. La falsification pure et simple : Quand la pression devient trop forte, on ajuste la donnée à la source pour éviter l'engueulade ou décrocher la prime.

Ce que disent les chiffres

Le phénomène n'est pas qu'une vue de l'esprit, les études le confirment :

• 60 % des systèmes de rémunération variable basés sur un seul indicateur clé (KPI) génèrent des comportements contre-productifs, voire contraires à l'éthique (Harvard Business School, étude « Goals Gone Wild »).
• de plus en plus de collaborateurs reconnaissent adapter ou « habiller » leurs saisies de données (CRM, feuilles de temps, reporting) pour répondre aux attentes hiérarchiques plutôt que de refléter la réalité de leur activité quotidienne (enquêtes de climat social - jusqu'à 40% - chiffre à prendre avec des pincettes, mais c'est la tendance qui nous intéresse ici).

En conclusion

Un tableau de bord est un outil de navigation pour éclairer les décisions et nourrir le dialogue managérial. Dès qu'on le transforme en pistolet à un coup pour distribuer des bons points ou des sanctions, on n'obtient plus du suivi : on obtient du théâtre.

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📚 Articles liés

• Reporting : comment reprendre la main

📚 Sources et références

• Charles Goodhart (1975) : « Problems of Monetary Management: The UK Experience », Reserve Bank of Australia. Consulter le document (PDF)
• Charles Goodhart sur Wikipedia
• Marilyn Strathern (1997) : « 'Improving ratings': audit in the British University system », European Review. Consulter l'article original (PDF)
• Donald T. Campbell (1979) : « Assessing the impact of planned social change », Evaluation and Program Planning (l'introduction historique de la loi de Campbell, souvent associée à ces dérives managériales).
• Harvard Business School (Ordóñez et al.) : « Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overbearing Goal Setting ». Consulter l'étude sur HBS
• Vie-Publique.fr : Fiche synthétique sur la LOLF et la culture de la performance. Fiche Vie-Publique

Bonnes résolutions 2016 : la grande illusion du 1er janvier

Entre vœux pieux le 31 décembre et abandon en rase campagne dès le 2 janvier : retour sur les chiffres très lucides du sondage YouGov.

Ah, le passage à la nouvelle année ! Ce moment magique où, portés par l’ivresse des confettis et un léger excès de foie gras, nous sommes convaincus que le 1er janvier fera de nous une personne totalement nouvelle, sportive, zen et organisée.