Reporting : comment reprendre la main ?

Comment combattre "le syndrome de la cuisinière mexicaine" 

Connaissez-vous ce que l'on appelle "le syndrome de la cuisinière mexicaine" ?

On dit que les cantinières des armées napoléoniennes qui se battaient au Mexique avaient la réputation de dévorer tout ce qu'elle cuisinaient (je parle ici de Napoléon III) .

Ce syndrome désigne une dérive observée dans certaines entreprises où des activités connexes prennent le pas sur les activités du cœur de métier.

Nous n'avons pas tous le même travail, mais il est à peu près sûr que si vous exercez votre activité dans une entreprise attachée à la qualité de son pilotage vous soyez tenu de rendre compte de votre action.

Ce que nous appelons aujourd'hui "reporting" a toujours existé mais semble occuper une place de plus en plus grande dans l'emploi du temps de chacun.

Comment faire pour que la demande de reporting ne viennent pas prendre la place des priorités ?

La question est tout sauf anodine. Une enquête du groupe CEGOS en 2010 nous disait déjà à l'époque que 79% des managers interrogés (dans différents pays européens) passait en moyenne la moitié de leur temps ou plus en reporting.

Cette tendance ne fait que se confirmer aujourd'hui comme l'indique une enquête récente menée en France (voir l'article de Capital : http://www.capital.fr/carriere-management/actualites/les-managers-passent-trop-temps-a-faire-du-reporting-818057).

Ce résultat est sans doute à pondérer en fonction des entreprises (si votre travail est de faire de la veille, il est vraisemblable que le reporting sera intense), mais aussi en fonction des périodes (le contrôle de gestion est toujours plus gourmand en chiffre en fin d'année qu'à Pâques)...

Il n'en reste pas moins que pour beaucoup d'entre nous, cette activité prend beaucoup de place.

Comment faire ?

Tout d'abord, je distinguerai ce que l'on pourrait appeler le reporting centré sur la remontée d'indicateurs de pilotage : il est en général impulsé par la direction de l'entreprise et il n'y a pas grand-chose à faire, si ce n'est sans doute d'intégrer cette remontée d'information comme une routine.

Même s'il n'est pas question de remettre en cause les choix de votre entreprise, rien ne vous interdit en principe de questionner votre hiérarchie concernant la façon dont ces données sont exploitées. Vous pourriez même avoir une heureuse surprise si vous découvrez qu'une partie seulement de ce que vous remontez est exploitée...

Dans un second temps, on peut mettre en avant le reporting destiné à justifier de l'avancement de son travail ou à nourrir la vision globale de son propre manager. De ce point de vue, le "reporting" est indissociable du "controlling", et le premier client de ce reporting est bien votre manager.

On peut comprendre aisément que nul n'apprécie d'avoir son manager sur son dos, ni d'être confronté brutalement à des reproches résultant de contrôles inopinés sur des paramètres n'ayant pas bien été clarifiés au départ.

Mettre au point le cahier des charges de votre reporting

Pour anticiper tout cela, une seule issue : convenir avec votre manager du cahier des charges de votre reporting à son égard. Cela implique de se mettre au clair sur des paramètres simples : nature de l'information, fréquence, forme, contribution au pilotage

• nature de l'information : le reporting doit donner une bonne vision de votre travail à votre manager. Il n'est pas nécessaire d'aller dans le détail, il faut rester synthétique.
• fréquence : le reporting doit avoir un rythme adapté à votre mission. S'il est trop peu fréquent, il risque de vous mettre en défaut si vous ne pouvez pas rectifier une erreur suffisamment tôt. S'il est trop fréquent, il risque de diminuer votre capacité d'action en vous enfermant dans une relation de dépendance vis-à-vis de votre supérieur.
• forme : le reporting doit avoir une forme et un degré de formalisation bien défini au départ. Quelque soit le support (e-mail, téléphone, entretien), il est intéressant d'en garder une trace écrite. Cet écrit doit être bien précisé : longueur, degré de finition, utilisation d'un modèle, etc.
• contribution au pilotage : n'oubliez-pas que le reporting permet à votre manager de vous contrôler, mais il est également utile parce qu'il vous permet aussi de traiter avec lui des difficultés que vous avez à résoudre.

Avec un peu de chance, cela devrait vous permettre de bâtir quelque chose de profitable pour vous, pour votre manager et pour votre entreprise !