Vous résolvez déjà des problèmes sans le savoir

Pilier Résolution de problèmes, article 2 - Et si le problème n'était presque jamais celui que vous croyez regarder ?

Dans l'article précédent, nous avons posé la question du pilier : à partir de quand se préoccuper d'un problème ? Voici aujourd'hui la démonstration la plus déconcertante de cette série : vous savez déjà résoudre des problèmes, vous le prouvez tous les matins, et pourtant ça ne vous sert presque jamais. Le sujet de cet article est cette preuve, et ce qu'il faut pour qu'elle devienne une vraie capabilité.

Voyons pourquoi, avec une ampoule et une salle de bain.

Ce matin, une ampoule

Ce matin, une ampoule refuse de s'allumer.

Vous appuyez une seconde fois. Rien. Vous regardez les autres lampes de la pièce : elles fonctionnent, donc ce n'est pas le disjoncteur. Vous vérifiez la prise. Vous vissez une autre ampoule. La lumière revient. L'affaire est réglée en deux minutes.

La scène est banale. Regardez pourtant ce qui vient de se passer.

Ce que vous venez de faire

Formuler
La pièce reste dans le noir, et cela vous gêne.

Imaginer des causes
Ampoule, disjoncteur, douille, prise : quatre hypothèses, pas une.

Tester, éliminer
Les autres lampes fonctionnent : on écarte le disjoncteur.

Agir, vérifier
On change l'ampoule ; la lumière revient : résolu.

Formuler, chercher les causes, agir sur la cause, vérifier. C'est ce qu'on appelle une démarche de résolution de problème. C'est celle qu'on enseigne dans les écoles d'ingénieurs, dans les bureaux d'études, dans les formations qualité - avec des diagrammes, des méthodes aux noms barbares et des sessions en salle.

Vous venez de la dérouler complètement, sans cours, sans méthode, sans formation. Et ce n'est pas un hasard : cette démarche relève de l'instinct de survie. Comprendre avant d'agir, c'est ce qui a toujours permis de durer.

Le paradoxe

Pourquoi cette démarche, si naturelle face à une ampoule, ne se déclenche-t-elle pas face à ce qui vous coûte réellement cher ? Pourquoi n'utilisons-nous pas cette capacité là où elle compte le plus ? Qu'est-ce qui fait que le déclic se produit pour une ampoule, et pas pour une semaine ?

La réponse n'est pas dans la méthode (vous venez de la démontrer, vous l'avez). Elle est dans deux ordres de choses, que l'expérience de terrain distingue clairement.

Première piste : votre approche des problèmes

La première piste est dans votre façon d'aborder les problèmes. Face à un aléa, il n'existe que quatre attitudes types. Voici ce qu'elles consomment de votre capital de temps, d'énergie et d'attention (TEA) :

Comportement	Coût court terme	Coût long terme
Action/réaction : agir aussitôt, sans temps de réflexion	+	++
Proaction : réfléchir, puis agir	+	− −
Inaction : ne pas agir, au moins pour un temps	−	+
Fuite ou évitement : se détourner du problème	−	+

Pas de jugement de valeur : chacune a ses avantages (l'inaction comme « procrastination stratégique » quand ce n'est pas le bon moment ; la fuite quand le problème n'est pas le nôtre). 

Mais regardez le tableau avec le paradoxe de l'ampoule en tête : l'action/réaction, la seule à cumuler un coût élevé aux deux horizons temporels, est précisément celle que l'ampoule déclenche sans effort, et celle que l'environnement professionnel pousse le plus : urgence, conditionnements, réaction priorisée et récompensée pendant que la démarche paraît lente.

Le bon déclic au mauvais endroit : face à un objet à une seule cause, la réaction va vite ; face à un système, elle fait payer deux fois.

D'où le cinquième comportement : l'action/réflexion/action - agir, mais en ménageant un temps de réflexion avant ou pendant l'action. C'est celui qui présente le coût TEA (temps/énergie/attention) le moins élevé : il n'exige pas la proaction idéale, seulement de ne pas sauter l'étape de la réflexion.

Il suffit d'en avoir conscience pour commencer à choisir ses attitudes plutôt que se laisser porter par sa pente naturelle. Plus facile à dire qu'à faire, évidemment. Mais la prise de conscience est un premier pas.

Faites-vous partie du problème ?

J'entends parfois en stage des objections du type : "ce n'est pas de mon ressort", "le problème, c'est les autres", "je n'ai pas de marge de manœuvre", etc. Je n'ai pas de jugement de valeur à porter sur ces réactions, chaque situation est unique.

Cependant, je vous invite à considérer quelque chose qui est lié au fait que nous parlons d'organisation, pas d'un problème d'ampoule : dans un système, chaque acteur influence tous les autres par ce qu'il fait ou ce qu'il ne fait pas. C'est ce qui fait vivre le système : ses interactions, ses rétroactions, etc.

Conséquences : en face d'un problème, vous gagnez à vous demander si vous ne faites pas partie du problème. Cela paraît un peu "sévère", mais il y a une part de vérité qu'il n'appartient qu'à vous seul d'intégrer ou pas - ça vous regarde.

Deuxième piste : ce que vous regardez

La deuxième piste est plus intéressante encore, car elle est moins visible. Vous résolvez des problèmes d'ampoules depuis toujours ; ce que vous ne résolvez presque jamais, ce sont des problèmes d'organisation (ou alors, sans en avoir conscience). Et un problème d'organisation ne se regarde pas comme une ampoule.

Ce qu'on regarde, d'abord, n'est plus une pièce dans le noir, mais des choses mesurables, sinon observables : de la productivité, des prix de revient, des gains ou des pertes de temps, du confort ou du bien-être, le sens, l'impression de perdre son temps, subir plutôt qu'agir. Et des aléas : plus ou moins fréquents, plus ou moins répétitifs.

Ce qu'on analyse, ensuite, n'est plus une douille mais des tours de main, des process, des goulots d'étranglement, des flux, des réseaux de causes, des phénomènes humains. Et pour cela, il faut un positionnement un peu différent : voir l'organisation comme un système, pas comme une suite de choses à faire. Identifier des dépendances, des points clés, des nœuds où tout converge.

L'ampoule : un objet
Une cause, probablement. Un geste. Une vérification. Le déclic se produit tout seul.

La semaine : un système
Des réseaux de causes entrelacées, des arbitrages, des dépendances. Rien ne déclenche le déclic.

Un problème qui revient n'est pas un incident : c'est un message du système sur lui-même.

C'est là tout l'écart entre l'ampoule et la semaine. La démarche que vous savez dérouler reste la bonne. Mais appliquée à l'organisation, elle exige ce déplacement du regard que rien ne déclenche spontanément : personne n'appuie sur un interrupteur pour révéler un goulot d'étranglement.

Comment s'en sortir

Deux mouvements, alors :

• Côté attitudes, nous venons de le voir : en avoir conscience, choisir plutôt que subir, un travail sur soi, progressif. 
• Côté regard, c'est apprendre à porter sur votre organisation le regard systémique qu'on porte sans y penser sur une ampoule. 

Concrètement, cela veut dire :

Diagnostiquer
Où passe le temps, quel lien avec vos missions, où se trouve la valeur ajoutée.

Cartographier
Ce qui entre, ce qui est processé, les dépendances, les nœuds, les goulots, les facteurs extérieurs.

Représenter
Cartes heuristiques, arbre des causes, logigrammes — des méthodes simples. Nous y reviendrons.

Et pour voir ce que ça change concrètement, prenons un exemple que j'utilise en stage, quand l'auditoire est détendu.

Un couple, une salle de bain. Lui est commercial, aux horaires variables. Elle est informaticienne, aux horaires fixes. Le problème : lui râle, régulièrement, parce que la salle de bain est occupée au moment où il en a besoin.

La posture d'abord. 

• Si l'on reste dans la réaction, cela donne ce qu'on voit partout : le râle du matin, l'échange piqué, la mésentente qui s'installe - ou l'escalade (c'est-à-dire ici la deuxième salle de bain, travaux compris). 
• Si l'on change de posture, la première question n'est plus « qui a raison ? » mais : ce problème revient-il ? Réponse : tous les matins. Or nous le savons désormais : un problème qui revient n'est pas un incident, c'est un message du système.

Le regard ensuite. Où est le problème, au juste ? 

• Décrivons l'organisation : une ressource unique (la salle de bain), deux utilisateurs aux profils opposés (horaires fixes contre horaires variables), des besoins qui se concentrent sur la même fenêtre, et, surtout, aucun flux d'information entre les deux emplois du temps. 
• Le goulot d'étranglement est-il la pièce ? Ou l'absence de visibilité de chacun sur les contraintes de l'autre ? 

À relire le problème ainsi posé, les solutions se mettent à exister par elles-mêmes : 

• négocier des créneaux, 
• s'informer mutuellement la veille des contraintes du lendemain 
• ou, effectivement, la deuxième salle de bain, qui devient alors un choix assumé et non un réflexe de fuite. 

Trois solutions, trois coûts très différents. Et le travail le plus difficile a été, une fois encore, de bien formuler le problème : le problème n'était pas la salle de bain, c'était l'absence d'information partagée.

Personne n'a besoin d'un diagramme pour ça. Mais remarquez : c'est la démarche de l'ampoule (formuler, chercher les causes, agir sur la cause, vérifier). Seul le regard a changé. On ne regarde plus un filament : on regarde des contraintes, des flux, des dépendances. On regarde un système.

Et paradoxalement, dans ce travail, le plus difficile est la formulation, car le problème apparent n'est presque jamais le vrai problème. Poser les mots justes sur le problème : en quoi est-ce un problème, pour qui, avec quelles conséquences ? Ce travail de formulation, pourtant le premier de tous, est celui qu'on saute presque toujours, parce qu'on le croit simple, et qu'il ne l'est pas. La bonne nouvelle, c'est qu'il inclut presque naturellement la compréhension des causes.

Cette capacité n'est une vraie capabilité (mobilisable à la demande, là où elle a le plus de valeur) que si elle s'inscrit dans une méthodologie adaptée aux problèmes d'organisation.

C'est l'objet du prochain article : la méthodologie elle-même. Et vous allez voir qu'elle commence exactement là où tout le monde saute — par la formulation.

📌 À retenir

• Vous savez déjà résoudre des problèmes : l'ampoule le prouve. La démarche relève de l'instinct de survie.
• Quatre attitudes face aux aléas, des coûts différents : l'action/réaction cumule le pire des deux horizons — le bon déclic au mauvais objet.
• L'action/réflexion/action a le coût TEA le moins élevé : elle n'exige pas la proaction idéale, seulement de ne pas sauter l'étape de la réflexion.
• Un problème d'organisation ne se regarde pas comme une ampoule : c'est un système - et un problème qui revient est un message du système sur lui-même.
• Le plus difficile est la formulation : le problème apparent n'est presque jamais le vrai problème.

Et vous ?

Quel est le problème que vous croyez regarder — et où est-il vraiment ?

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• À venir dans cette série : article 5 - l'application : carte heuristique, arbre des causes, tableau en « T ».Gérer son temps : la démarche en un coup d'œil (l'infographie de la méthode)