La résolution de problèmes est-elle une des méthodes de la gestion du temps ?

Pilier Résolution de problèmes, article 1 - Et si se demander à quel moment se préoccuper d'un problème était plus important que sa résolution ?

Nouvelle étape dans la construction de la méthode : voici le cinquième pilier, la résolution de problèmes. Les quatre précédents (vision, anticipation, planification, programmation) bâtissaient l'organisation. Celui-ci la tient debout quand le réel s'en mêle. Et pour ouvrir cette série en trois articles, une question un peu dérangeante : et si se demander à quel moment se préoccuper d'un problème était plus important que sa résolution ?

Choses entendues :

« Avec toutes les sources d'information que je dois traiter (mails, messagerie instantanée, Slack, Teams… ) je suis complètement saturé. » me dit un jour un stagiaire. Il le subit, chaque jour, en réaction. Et il n'est pas le seul : la plupart des problèmes quotidiens se traitent comme ça, en réaction - et, souvent, ça suffit.

Alors voici une question qu'on ne se pose jamais, et qui vaut pourtant mieux qu'un scrupule d'hyper-organisé :

À partir de quand faut-il se préoccuper d'un problème ? À partir de quand devient-il rentable de lui consacrer du temps d'analyse ?

Répondre à cette question, c'est déjà faire de la gestion du temps. Essayons.

Pourquoi cette question n'est pas anecdotique

Trois raisons :

1. D'abord, elle naît de la confrontation au réel.
   → Vous avez une organisation : des finalités, un plan, un programme, des priorités. Et puis il y a l'action concrète. Des aléas. Des imprévus. Des choses à faire qui surgissent et bouleversent la belle organisation mise en place. Personne n'y échappe : le réel introduit sans cesse de l'écart entre ce qui était prévu et ce qui se produit.
2. Ensuite, la façon dont vous approchez les problèmes a un impact sur l'organisation elle-même.
   → Un problème mal traité n'est pas seulement un problème qui subsiste : c'est du temps, de l'énergie et de l'attention détournés de ce qui comptait, souvent pour créer d'autres problèmes.
3. Enfin, il y a des problèmes à résoudre à toutes les étapes de la démarche d'organisation.
   → Pas seulement pendant l'exécution : dans la vision, dans l'anticipation, dans la planification, dans la programmation, dans l'évaluation. La question traverse la méthode.

Et cette question a son pilier

Si cette question mérite mieux qu'un haussement d'épaule, c'est qu'elle occupe une place précise dans l'architecture, et cette place, il faut la situer.

La résolution de problèmes n'est pas une méthode. Les méthodes, ce sont les leviers : matrices de priorisation, agenda, to-do lists, et autres outils qu'on choisit, qu'on essaie, qu'on remplace.

La résolution de problèmes est une méthodologie : une démarche de niveau supérieur, qui dit comment analyser une situation, comment choisir la réponse adaptée, quels outils convoquer et quand. Dans la terminologie de l'approche pragmatique de l'organisation (APO), elle se concrétise en un pilier : le cinquième de la méthode, aux côtés de la vision long terme, de l'anticipation, de la planification, de la programmation et de l'évaluation-rétroaction, le tout au service des finalités.

FINALITÉS

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La boussole du navigateur résume le rôle de chacun : la vision fixe le cap ; l'anticipation guette les cargos sur l'horizon et la météo qui se prépare ; la planification trace la route sur la carte ; la programmation tient la barre au quotidien ; la résolution de problèmes manœuvre quand l'imprévu surgit (et il surgit toujours) ; l'évaluation fait le point, mesure la dérive, recalcule le cap.

Ce pilier a une particularité : il s'actionne de manière transversale, en permanence, de façon consciente ou inconsciente. On ne le mobilise pas une fois par trimestre au moment d'un gros incident. On l'applique chaque fois qu'un écart apparaît entre le prévu et le réel, c'est-à-dire tous les jours.

Pour en savoir plus sur la méthodologie, je vous renvoie à ces articles : « Six piliers, des points d'appui, des méthodes : l'organisation à l'épreuve du pragmatisme » ; et une l'infographie « Gérer son temps : la démarche en un coup d'œil ».

Les fonctions à satisfaire

Posons-nous la question comme le fait l'analyse fonctionnelle : en quoi est-ce un problème (de résoudre des problèmes) ? Pourquoi est-ce difficile ?

Trois fonctions principales apparaissent, qui se traduisent en autant de « comment faire pour… ? » :

Fonction 1
Comment anticiper sur la survenance des problèmes ?
Car un certain nombre d'aléas ne sont pas totalement imprévisibles.

Fonction 2
Comment trouver des réponses aux questions qu'on se pose, des solutions concrètes ?
Car le réel exige une réponse, pas seulement un diagnostic.

Fonction 3
Comment éviter que les problèmes ne se reproduisent ? Comment apprendre ?
Un problème résolu sans enseignement conservé est un problème qui reviendra.

Pourquoi est-ce difficile ?

Si l'on regarde de plus près pourquoi c'est difficile, on constate ceci : les conditionnements individuels et la pression du contexte (l'urgence en particulier) tendent à nous mettre en mode réaction réflexe. Quelque chose survient, on agit. C'est humain, et cela correspond à un besoin vital : face au danger, la réponse immédiate a longtemps été celle qui sauve.

Mais ce comportement s'inscrit dans une gamme plus large. Face à un problème, il existe en réalité quatre attitudes (ou gammes de comportements) :

L'action/réaction
Agir aussitôt, sans temps de réflexion.

La proaction
Réfléchir, puis agir.

L'inaction
Ne pas agir, au moins pour un temps.

La fuite ou l'évitement
Se détourner du problème.

Il n'y a pas de jugement de valeur à porter sur ces comportements. Chacun voit midi à sa porte. Ils ont des coûts différents en termes de consommation du capital de temps, d'énergie et d'action - et ils ont aussi des avantages. Par exemple :

• L'inaction, comme « procrastination stratégique », a de l'intérêt quand on estime que ce n'est pas le bon moment de traiter un problème. 
• La fuite présente un faible coût à court terme — mais elle se paiera bien plus cher à long terme.

La seule certitude que nous avons, c'est que l'action/réaction est le comportement au coût le plus élevé, à court terme autant qu'à long terme. On paie une première fois pour agir, une seconde pour réparer.

C'est le premier enseignement que nous pouvons en tirer :

Rectifier des erreurs est une dépense. S'intéresser à leurs causes est un investissement.

Cela milite pour un comportement qui se rapproche de la proaction ou, a minima, qui intègre un temps de réflexion avant l'action. Ce qui nous donne un cinquième comportement : l'action/réflexion/action.

À partir de quand se préoccuper d'un problème ?

Reste à répondre à la question posée au départ? Elle se pose d'autant plus nettement que l'action/réaction a un mérite qu'il faut lui reconnaître.

Regardez les trois fonctions : la réaction satisfait la fonction 2 — « trouver des réponses ». C'est son mérite : elle répond vite, elle débloque, elle soulage dans l'immédiat. Mais elle ne répond ni à la fonction 1 (« anticiper la survenance »), ni à la fonction 3 (« éviter la répétition et apprendre »). 

Autrement dit : elle répond à un besoin réel, mais elle ne répond pas à tous les besoins. Elle traite le problème d'aujourd'hui et laisse intacts ceux de demain.

Il n'est donc pas question de condamner la réaction : sur un incident isolé et bon marché, c'est la bonne réponse. La question est de savoir à partir de quand elle ne suffit plus. Concrètement, cela se prépare en amont :

Sous surveillance
Quels sont les éléments à mettre sous surveillance ? Ces zones d'où les problèmes surgissent habituellement.

Indicateurs
Quels indicateurs puis-je élaborer ? Pour être prévenu avant, et non après.

Scénarios
Vers quels scénarios cela peut-il m'entraîner ? Que ferai-je si tel ou tel cas se présente ?

Revenons à notre stagiaire saturé. Son indicateur, il peut se l'approprier : il s'alerte le jour où le temps de prise de connaissance de l'information prend plus de temps que son traitement. Ce jour-là, lire, trier, parcourir coûte plus cher que travailler. Le problème n'est plus un incident, c'est un système qui s'inverse. Et il devient rentable de s'y intéresser : quelques dizaines de minutes d'analyse rapportées au temps qu'elles libèrent sont un des meilleurs investissements qui soient.

Se poser la question « à partir de quand ? » à l'avance, c'est réserver du temps de réflexion qui ne sera plus à mobiliser dans l'urgence. C'est le seul moyen de choisir son comportement au lieu de le subir.

S'agissant de résolution de problème, la première question à se poser n'est pas « comment résoudre les problèmes ? », mais : à partir de quand faut-il s'y intéresser pour que le temps qu'on y consacre soit un investissement plutôt qu'une dépense ?

📌 À retenir

• Les comportements face aux problèmes peuvent être rentables — s'ils sont conscients. La procrastination stratégique est un choix ; la procrastination subie est une défaite.
• Chaque comportement a un coût en capital temps-énergie-action. L'action/réaction cumule le pire des deux horizons.
• Rectifier des erreurs est une dépense ; s'intéresser à leurs causes est un investissement.
• Et surtout : se poser la question « à partir de quand doit-on se préoccuper d'un problème ? » limite le coût du comportement que l'on aura à mettre en œuvre. Elle permet de réserver du temps de réflexion, en dehors de l'urgence (c'est-à-dire au moment où il vaut le plus).

Et vous ?

Quel est le problème que vous traitez en réaction depuis des mois — et quel indicateur vous alerterait qu'il est devenu rentable de vous y intéresser vraiment ?

📚 Articles liés

• Gérer son temps : la démarche en un coup d'œil (l'infographie de la méthode : finalités, piliers, points d'appui)
• À venir dans cette série : article 2 - la méthodologie de résolution de problèmes ; article 3 - l'application : carte heuristique, arbre des causes, tableau en « T ».