Où se décide votre semaine ?

Méthodes de l'anticipation, épisode 4 et dernier : la clôture des méthodes — ou ce que l'hôpital, la régate et votre agenda ont en commun.

En préparant cet ultime article, je me suis aperçu qu'il ne me manquait pas une méthode de plus. Il me manquait une façon de relire toutes les précédentes. Car à force de parler d'anticipation, on finit par croire qu'il s'agit d'une compétence particulière, que certains posséderaient davantage que d'autres. Je n'en suis plus très sûr. Au fil des années, j'en suis venu à penser que nous anticipons tous, continuellement, d'une manière ou d'une autre. La question n'est donc pas : « anticipez-vous ? » Elle est plus discrète, mais sans doute plus utile : où se décide réellement ce qui va suivre ?

Anticiper à court terme : dans le feu de l'action

Méthodes de l'anticipation, épisode 3 : le court terme — ou comment préserver sa capacité d'agir quand l'avenir est déjà arrivé.

Dans les deux articles précédents, nous avons appris à anticiper quand il restait du temps : du temps pour réfléchir (la gamme des scénarios, au long terme), du temps pour préparer (le stock d'en-cours, au moyen terme). Reste l'ennemi de toujours : l'imprévu qui surgit pendant l'action. La réunion qui déraille. Le client qui change tout. La panne à 8 heures du matin. La démission inattendue, en plein chantier.

Anticiper à moyen terme : la fabrique de la matière première

Méthodes de l'anticipation, épisode 2 : le moyen terme — une question, un moment, un agenda refermé.

Dans l'article précédent, nous avons appris à anticiper à long terme : dresser une gamme de scénarios, planifier leur tronc commun, garder des questions en réserve. Le long terme, c'était le monde des possibles. Descendons maintenant d'un étage : le mois qui vient, la semaine qui suit, les échéances datées de l'agenda. On voit bien que l'anticipation change de nature : ici, plus de scénarios ni de gammes ; ici, on est dans le monde des tâches, des dates, des listes. C'est là que la vie quotidienne se joue.

Meilleurs voeux 2016

All the best from pragma-tic

Nous avons passé la mi-janvier, et il est encore temps de sacrifier à une tradition qui n'a que du bon.

Quoi de plus légitime en effet, en ces temps de changement, que de se souhaiter le meilleur pour cette nouvelle année ?

D'un point de vue social, c'est un bon moyen de resserrer ou réactiver les liens avec nos proches ou les membres de notre réseau. D'un point de vue de l'organisation, c'est également un excellent signal de cette nécessité d'inscrire notre activité dans un rythme dont nous avons besoin pour passer à autre chose.

Alors, que vous souhaitez ? Dans le désordre : du bonheur, de la paix, de la prospérité, des projets, des réussites, de l'amour (toujours), des moments de plein, mais du vide aussi, car il faut beaucoup de rien pour apprécier le plein... tout ce que je me souhaite à moi-même, tant il est vrai que nos souhaits sont une projection assez fidèle de nos propres motivations !

Bonne année 2016 à tous !

Anticiper à long terme : penser l'action

Méthodes de l'anticipation, épisode 1 : le long terme - ou comment agir quand on ne sait pas ce qui va arriver.

Nous savons désormais ce qu'anticiper veut dire : mobiliser consciemment notre capacité naturelle à explorer les conséquences possibles d'une action, pour accroître notre pouvoir d'agir. Reste le « comment » - et j'ai annoncé, à la fin de l'article précédent, que tout dépend d'un paramètre : l'horizon temporel. On s'en doute un peu, on n'anticipe pas une décennie comme on anticipe une journée. 

L'anticipation en pratique : le feuilleton en quatre épisodes

Pilier Anticipation — le point d'entrée des méthodes : quatre épisodes, une même fonction, quatre profondeurs.

Si vous avez suivi les deux premiers articles de cette série, vous savez désormais pourquoi anticiper et ce que l'anticipation n'est pas : pas la prévision, pas la boule de cristal, pas la prétention de tout contrôler. Reste la question qui intéresse le praticien : comment fait-on, concrètement ?

Anticiper, ce n'est pas prévoir

Le pilier "Anticipation" de l'approche pragmatique de l'organisation - ce qu'il est, et comment il s'actionne.

Dans l'article précédent (Pourquoi anticiper ? — ce qui vous sauvera la mise), nous avons vu pourquoi l'anticipation mérite qu'on s'y intéresse : non pour être mieux noté en vertu d'organisation, mais parce que la surprise répétée détourne notre temps, notre énergie et notre pouvoir d'agir. Reste à savoir de quoi on parle - et c'est moins évident qu'il n'y paraît. C'est l'objet de cet article.

Pourquoi anticiper ? — ce qui vous sauvera la mise

Et si le problème n'était pas votre agenda, mais tout ce qu'il ne contient pas ?

Après la vision à long terme, cet article ouvre une nouvelle série consacrée à un deuxième pilier de l'Approche pragmatique de l'organisation : l'anticipation. Pas la prospective des cabinets de conseil - quelque chose de plus quotidien et, je crois, de plus décisif. Commençons par le commencement : pourquoi ce pilier existe-t-il, et pourquoi vous concerne-t-il, même si le mot « anticipation » ne vous dit rien ?

Reporting : Quand l'indicateur devient la cible - comprendre la loi de Goodhart

S'il y a bien une règle d'or que toute personne ayant géré une équipe ou rempli une feuille de temps devrait garder en tête, c'est celle-ci : dès qu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure.

Cette observation porte un nom : la loi de Goodhart.

À l'origine, Charles Goodhart, un économiste britannique de la Banque d'Angleterre, observait dans les années 70 un phénomène bien connu des financiers : dès que l'État fixait une cible stricte sur un indicateur financier pour contrôler l'économie, les acteurs du marché modifiaient leurs habitudes pour contourner la règle. L'indicateur ne mesurait plus la réalité de l'économie, mais uniquement la capacité des acteurs à feinter la consigne.

Appliqué au management au quotidien, le constat est sans appel. Qu'il s'agisse de temps passé, de nombre de tickets fermés ou de visites clients, transformer une donnée de suivi en outil de contrôle produit exactement l'inverse de l'effet recherché.

Du constat de 2015 aux dérives d'aujourd'hui

Dans un précédent billet (« Reporting : comment reprendre la main »), nous abordions déjà ce malaise récurrent : des collaborateurs épuisés par la saisie de temps, et des managers noyés sous des tableaux de bord indigestes.

La loi de Goodhart explique exactement pourquoi cette dérive survient. Lorsque la saisie des heures n'est plus perçue comme un outil d'analyse de la charge de travail ou des coûts, mais comme un instrument de contrôle de la productivité, le piège se referme. On ne mesure plus le travail réel : on mesure la capacité des équipes à remplir des cases pour « faire vert ».

Les 4 dérives classiques du reporting (et comment on s'y piège)

L'anthropologue Marilyn Strathern a modélisé la façon dont les individus réagissent face à un indicateur devenu couperet. On y retrouve quatre comportements bien connus dans nos entreprises :

1. L'alignement par le bas (le syndrome du support client) : On valide le chiffre au détriment de la qualité. Exemple classique : Imposer aux conseillers d'un centre d'appels un temps moyen de communication de 3 minutes. Pour tenir l'objectif, ils raccrochent au nez des clients dont le problème est trop complexe. L'indicateur est vert, le client est furieux.

2. Le contournement du système : On adapte artificiellement sa production. En informatique, c'est le développeur qu'on évalue au nombre de lignes de code ou de commits et qui découpe artificiellement ses tâches pour gonfler ses statistiques.

3. Le biais d'évaluation : On juge la performance d'un collaborateur ou d'un manager uniquement sur ce qui est facilement chiffrable, en ignorant totalement ce qui fait sa vraie valeur (l'entraide, le tutorat, la résolution informelle de problèmes).

4. La falsification pure et simple : Quand la pression devient trop forte, on ajuste la donnée à la source pour éviter l'engueulade ou décrocher la prime.

Ce que disent les chiffres

Le phénomène n'est pas qu'une vue de l'esprit, les études le confirment :

• 60 % des systèmes de rémunération variable basés sur un seul indicateur clé (KPI) génèrent des comportements contre-productifs, voire contraires à l'éthique (Harvard Business School, étude « Goals Gone Wild »).
• de plus en plus de collaborateurs reconnaissent adapter ou « habiller » leurs saisies de données (CRM, feuilles de temps, reporting) pour répondre aux attentes hiérarchiques plutôt que de refléter la réalité de leur activité quotidienne (enquêtes de climat social - jusqu'à 40% - chiffre à prendre avec des pincettes, mais c'est la tendance qui nous intéresse ici).

En conclusion

Un tableau de bord est un outil de navigation pour éclairer les décisions et nourrir le dialogue managérial. Dès qu'on le transforme en pistolet à un coup pour distribuer des bons points ou des sanctions, on n'obtient plus du suivi : on obtient du théâtre.

Et vous, qu'en pensez-vous ?
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📚 Articles liés

• Reporting : comment reprendre la main

📚 Sources et références

• Charles Goodhart (1975) : « Problems of Monetary Management: The UK Experience », Reserve Bank of Australia. Consulter le document (PDF)
• Charles Goodhart sur Wikipedia
• Marilyn Strathern (1997) : « 'Improving ratings': audit in the British University system », European Review. Consulter l'article original (PDF)
• Donald T. Campbell (1979) : « Assessing the impact of planned social change », Evaluation and Program Planning (l'introduction historique de la loi de Campbell, souvent associée à ces dérives managériales).
• Harvard Business School (Ordóñez et al.) : « Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overbearing Goal Setting ». Consulter l'étude sur HBS
• Vie-Publique.fr : Fiche synthétique sur la LOLF et la culture de la performance. Fiche Vie-Publique

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