S'il y a bien une règle d'or que toute personne ayant géré une équipe ou rempli une feuille de temps devrait garder en tête, c'est celle-ci : dès qu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure.
Cette observation porte un nom : la loi de Goodhart.
À l'origine, Charles Goodhart, un économiste britannique de la Banque d'Angleterre, observait dans les années 70 un phénomène bien connu des financiers : dès que l'État fixait une cible stricte sur un indicateur financier pour contrôler l'économie, les acteurs du marché modifiaient leurs habitudes pour contourner la règle. L'indicateur ne mesurait plus la réalité de l'économie, mais uniquement la capacité des acteurs à feinter la consigne.
Appliqué au management au quotidien, le constat est sans appel. Qu'il s'agisse de temps passé, de nombre de tickets fermés ou de visites clients, transformer une donnée de suivi en outil de contrôle produit exactement l'inverse de l'effet recherché.
Du constat de 2015 aux dérives d'aujourd'hui
Dans un précédent billet (« Reporting : comment reprendre la main »), nous abordions déjà ce malaise récurrent : des collaborateurs épuisés par la saisie de temps, et des managers noyés sous des tableaux de bord indigestes.
La loi de Goodhart explique exactement pourquoi cette dérive survient. Lorsque la saisie des heures n'est plus perçue comme un outil d'analyse de la charge de travail ou des coûts, mais comme un instrument de contrôle de la productivité, le piège se referme. On ne mesure plus le travail réel : on mesure la capacité des équipes à remplir des cases pour « faire vert ».
Les 4 dérives classiques du reporting (et comment on s'y piège)
L'anthropologue Marilyn Strathern a modélisé la façon dont les individus réagissent face à un indicateur devenu couperet. On y retrouve quatre comportements bien connus dans nos entreprises :
L'alignement par le bas (le syndrome du support client) : On valide le chiffre au détriment de la qualité. Exemple classique : Imposer aux conseillers d'un centre d'appels un temps moyen de communication de 3 minutes. Pour tenir l'objectif, ils raccrochent au nez des clients dont le problème est trop complexe. L'indicateur est vert, le client est furieux.
Le contournement du système : On adapte artificiellement sa production. En informatique, c'est le développeur qu'on évalue au nombre de lignes de code ou de commits et qui découpe artificiellement ses tâches pour gonfler ses statistiques.
Le biais d'évaluation : On juge la performance d'un collaborateur ou d'un manager uniquement sur ce qui est facilement chiffrable, en ignorant totalement ce qui fait sa vraie valeur (l'entraide, le tutorat, la résolution informelle de problèmes).
La falsification pure et simple : Quand la pression devient trop forte, on ajuste la donnée à la source pour éviter l'engueulade ou décrocher la prime.
Ce que disent les chiffres
Le phénomène n'est pas qu'une vue de l'esprit, les études le confirment :
- 60 % des systèmes de rémunération variable basés sur un seul indicateur clé (KPI) génèrent des comportements contre-productifs, voire contraires à l'éthique (Harvard Business School, étude « Goals Gone Wild »).
- de plus en plus de collaborateurs reconnaissent adapter ou « habiller » leurs saisies de données (CRM, feuilles de temps, reporting) pour répondre aux attentes hiérarchiques plutôt que de refléter la réalité de leur activité quotidienne (enquêtes de climat social - jusqu'à 40% - chiffre à prendre avec des pincettes, mais c'est la tendance qui nous intéresse ici).
Et vous, qu'en pensez-vous ?
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📚 Articles liés
📚 Sources et références
- Charles Goodhart (1975) : « Problems of Monetary Management: The UK Experience », Reserve Bank of Australia. Consulter le document (PDF)
- Charles Goodhart sur Wikipedia
- Marilyn Strathern (1997) : « 'Improving ratings': audit in the British University system », European Review. Consulter l'article original (PDF)
- Donald T. Campbell (1979) : « Assessing the impact of planned social change », Evaluation and Program Planning (l'introduction historique de la loi de Campbell, souvent associée à ces dérives managériales).
- Harvard Business School (Ordóñez et al.) : « Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overbearing Goal Setting ». Consulter l'étude sur HBS
- Vie-Publique.fr : Fiche synthétique sur la LOLF et la culture de la performance. Fiche Vie-Publique
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