Eisenhower sur le terrain : redonner du sens aux urgences et aux priorités

Dépasser la recette magique pour faire de la priorisation un réflexe pragmatique.

Lorsque j'anime des stages sur la gestion du temps ou l'efficacité professionnelle, une question revient presque systématiquement au début de nos échanges : « Concrètement, par quoi je commence le matin quand j'arrive à mon poste ? »

Cette interrogation n'est ni théorique, ni réservée aux seuls cadres ou dirigeants. Que l'on soit technicien, employé, manager ou consultant, savoir par quel bout prendre sa journée est le niveau zéro -mais essentiel - de l'organisation. Cela me paraît être une condition fondamentale de lisibilité et de sérénité au travail.

On reproche parfois à la matrice d'Eisenhower d'être issue de la réflexion d'un général-président bien éloigné des réalités du terrain - une grille d'arbitrage d'ailleurs illustrée par l'anecdote sur Bill Clinton et la gestion des priorités. On la présente souvent dans les manuels comme une recette miracle avec ses quatre cases bien rangées. Pourtant, je ne crois pas aux vérités universelles en matière d'organisation : la seule validité d'une méthode ou d'un outil est qu'il vous aide concrètement à vous rapprocher de vos objectifs.

Prise non pas comme une grille rigide, mais comme un repère pour affiner sa posture, l'approche d'Eisenhower garde une réelle valeur : elle redonne le sens des priorités au moment où le flux du quotidien menace de nous le faire perdre. C'est un sujet que nous avions d'ailleurs déjà exploré sur ce blog dans un premier article consacré à la gestion des priorités avec la matrice d'Eisenhower.

1. Un outil parmi d'autres dans la boîte à outils

La matrice d'Eisenhower n'est évidemment qu'une grille de lecture parmi beaucoup d'autres. Sur le terrain, chacun développe ou adapte ses propres critères d'arbitrage, de manière plus ou moins consciente :

• La méthode ABC (dérivée de la loi de Pareto), qui cherche à isoler le petit nombre d'actions à forte valeur ajoutée.
• L'appétence et la maîtrise : traiter en premier ce qu'on aime faire ou ce qu'on sait faire facilement... ou, à l'inverse, repousser ce qui demande un effort d'apprentissage.
• Les « penchants coupables » : céder à la sollicitation du plus bruyant, se rassurer en égrenant les petites tâches rapides pour vider sa liste, ou suivre ses préférences relationnelles.
• La logique de pile ou de file : hésiter entre traiter le dernier arrivé (mode LIFO ou FIFO)
• ou s'en remettre au pur hasard !

L'intérêt de la démarche d'Eisenhower n'est donc pas d'imposer une règle dogmatique, mais d'offrir un miroir : prendre un instant pour observer ce qui dicte nos choix et réintroduire un peu de clarté dans nos arbitrages.

2. Redéfinir les mots : que veulent dire « important » et « urgent » ?

Sur le terrain, l'une des principales difficultés d'application vient de la confusion autour de ces deux notions. En formation, je prends souvent le temps de m'arrêter sur leur sens pour éviter les malentendus.

Ce que j'entends par « Important »

L'importance n'est pas une question d'humeur ou d'apparence. Une tâche est importante si :

• Ses conséquences sont réelles : ne pas la faire (ou la faire plus tard) génère un impact négatif mesurable sur l'activité.
• Elle crée de la valeur : elle contribue directement aux résultats et à la valeur ajoutée que l'on attend explicitement de vous.
• Elle touche à votre cœur de fonction : c'est votre raison d'être professionnelle, ce pour quoi votre poste existe.

Ce que j'entends par « Urgent »

L'urgence est une notion essentiellement relative et dynamique. Je la définis simplement ainsi : ce qui doit être réalisé dans un délai plus court qu'une autre tâche moins urgente (je ne vous cacherai pas que cette définition plonge en général mes stagiaires dans un abyme de perplexité...).

Et parce que le quotidien est traversé par des imprévus et des sollicitations, l'urgence exige une lecture en mouvement. On ne pilote pas une cellule de crise au même rythme qu'un groupe de réflexion à long terme. Plus une activité est soumise à la vitesse et aux éléments perturbateurs, plus il devient nécessaire de faire des points d'ajustement réguliers pour réordonner les actions.

A noter que si on veut tenir compte de ce qui vient d'être dit, chaque métier ou fonction exercée détermine logiquement une matrice qui lui est spécifique.

3. Un outil parmi d'autres dans la boîte à outils

Plutôt que d'y voir des catégories administratives, je préfère utiliser la grille comme un guide pour ajuster sa posture d'organisation au quotidien :

Notion	Ce que l'on observe sur le terrain	La posture que je suggère
Important et Urgent (L'échéance immédiate)	L'action qui impacte le cœur de métier et exige un traitement sans délai.	Traiter avec focalisation et prendre quelques minutes à chaud pour comprendre l'origine de la crise si elle était évitable.
Important et Non urgent (Le fond et la préparation)	Les sujets à valeur ajoutée sur le moyen terme, qui évitent les urgences futures.	Planifier et sanctuariser des plages de travail dédiées, même courtes.
Non important et Urgent (La sollicitation directe)	Ce qui exige de la vitesse mais contribue peu à votre cœur de fonction.	Négocier, qualifier la demande ou regrouper le traitement par séries. Déléguer, pour ceux qui le peuvent.
Non important et Non urgent (Le parasite)	Ce qui n'a ni échéance réelle ni impact sur vos objectifs.	Éliminer ou refuser sans culpabilité inutile.

4. Un repère d'organisation quotidienne en 3 étapes

En stage, on me demande souvent : « Comment faire vivre cela au quotidien sans y passer trois heures ? »

Sans verser dans la recette de consultant, voici le repère très pratique que je propose et que j'applique bien souvent à moi-même :

1. Le tour d'horizon initial (10 à 15 minutes) :
   → Au démarrage de la journée, prendre un temps de recul pour rassembler les données : faire le point sur ce qui a été réalisé ou laissé en suspens la veille, balayer l'agenda du jour, les plans d'action et les messages arrivés.
2. Répartir son temps selon la nature des travaux :
   → Plutôt que d'aligner des listes interminables, il s'agit d'estimer et d'affecter le temps disponible en trois grandes masses :
   • Grosso modo 50 % du temps pour le fil de l'eau et le morcelé : identifier ce qui peut être fait rapidement ou fractionné (réponses courtes, validations, petites actions du quotidien).
   • Grosso modo 30 % du temps pour des blocs homogènes : réserver des plages d'un seul tenant pour les dossiers complexes ou la rédaction, qui nécessitent une concentration continue.
   • Environ 20 % de temps libre (la marge d'amortissement) : garder ce volant pour absorber les imprévus, les urgences et les pauses. (Si la journée se déroule sans accroc, ce temps disponible sera de toute façon rentabilisé sur le reste !)
3. L'arbitrage et le calage visuel :
   → Positionner ces masses de temps dans son planning ou sur un support simple en s'appuyant sur une matrice visuelle d'organisation. C'est ce passage par le visuel qui permet de vérifier le réalisme de sa journée et de matérialiser ses choix.

Les pourcentages que j'indique sont évidemment à prendre avec des pincettes. D'une manière générale, on se rend compte que dans une journée "efficace", 20% du temps devrait être consacré à ce qui vous rapporte les 80% de valeur ajoutée qui sont au cœur de votre activité (application de l'optimum de Pareto).

5. « Mais moi, je n'ai pas la main sur ce que j'ai à faire ! »

C'est l'objection classique que l'on m'oppose très souvent en formation : la sensation de subir un cadre tellement contraint qu'aucune priorisation personnelle ne semble possible. Face à ce sentiment, j'invite généralement à deux prises de recul :

• La marge de manœuvre est souvent plus vaste qu'on ne le croit. Les travaux de recherche en sociologie du travail le démontrent de manière constante : même face à des processus lourds ou des prescriptions rigides, les individus réussissent toujours à s'aménager des espaces d'autonomie et des marges de liberté. La question n'est pas de savoir si le cadre existe, mais où se situent les micro-arbitrages que l'on s'autorise à y faire.
• Les priorités ne sont pas exclusivement professionnelles. Chercher l'équilibre ou définir ce qui est important ne s'arrête pas aux portes de l'entreprise. Arbitrer ses priorités, c'est aussi préserver sa propre énergie et son rythme personnel.

Reste alors un dernier levier essentiel : faire sortir ces arbitrages de votre tête pour les rendre explicites auprès de votre entourage. Face à un collègue, un client ou un manager pour qui « tout est urgent », la posture consiste à utiliser sa marge de manœuvre pour dialoguer ouvertement sur les arbitrages nécessaires.

Plutôt que d'absorber une sollicitation de plus dans le silence, une simple question d'ajustement permet de poser le débat de manière sereine et professionnelle :

« Si je traite ce sujet d'ici ce midi, je vais devoir décaler telle autre tâche importante prévue ce matin. Est-ce bien cet arbitrage que nous retenons ensemble ? »

 

En conclusion : la priorisation a-t-elle du sens sans objectifs clairs ?

Classer ses tâches et structurer sa journée permet de donner de la cohérence à sa Programmation quotidienne. Mais à bien y réfléchir, la priorisation a-t-elle vraiment du sens si l'on ne sait pas exactement ce vers quoi l'on tend ?

Sénèque le rappelait déjà : « Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne connaît pas son port. » Si les objectifs d'une fonction sont absents, flous ou mal définis, l'exercice de priorisation devient bien vite un remuement d'énergie stérile. Sans une vision d'ensemble et un travail préalable d'Anticipation pour éclairer les priorités de fond, la meilleure des méthodes quotidiennes finit irrémédiablement par s'épuiser à la surface des choses.

Et vous ?
Où en êtes-vous ? Partagez vos retours d'expérience dans les commentaires 

Pour aller plus loin : ressources et lois du temps

Si vous souhaitez approfondir ces réflexions et enrichir votre boîte à outils d'organisation, voici une sélection d'articles et de repères publiés sur le blog :

1. Méthodes & Outils de gestion des priorités

• Gérer les priorités avec la matrice d'Eisenhower
• S'organiser avec la matrice des actions
• S'organiser avec la méthode ABC
• Êtes-vous LIFO ou FIFO ?
• Outil, méthode et posture d'organisation
• Bill Clinton et la gestion des priorités

2. Les lois générales du temps

• Vue d'ensemble : Les lois générales du temps
• La loi de Pareto (80/20)
• La loi de Parkinson (ou la dilatation du temps)
• La loi d'Illich (ou le seuil de contre-productivité)
• La loi de Taylor
• La loi de Carlson (ou le coût du morcellement)
• La loi de Laborit (le principe du moindre effort)
• Et si l'on synthétisait les lois du temps ?

3. Inspirations & Citations

• Autour d'Henri Laborit : l'inhibition de l'action
• Sénèque et la valeur du temps