Ce que le flou sur vos finalités vous coûte — et pourquoi il n'est jamais trop tard pour y voir clair
Septembre 2015
Je veux vous parler de l'éléphant dans la pièce. Celui que tout le monde voit, que tout le monde contourne, et dont personne ne dit un mot : les finalités. Dans les billets précédents, nous avons posé la démarche — six piliers, cinq points d'appui, des leviers — et je vous avais promis de parcourir les piliers, l'un après l'autre.
Mais avant d'entrer dans le premier, il faut s'arrêter sur cette question que tout le monde saute, et qui conditionne tout le reste :Qu'est-ce que je veux obtenir, au bout du bout ?
Rappelez-vous : dans l'infographie de septembre, tout partait de là. Les finalités n'y figuraient pas comme un pilier de plus - pour une raison que ce billet va montrer : elles ne sont pas un pilier. Elles sont la clé de voûte de l'édifice.
Pour introduire le sujet - Un chaudronnier et une bride de serrage
Laissez-moi commencer par un souvenir de terrain. Nous sommes dans un atelier de réflexion sur l'amélioration des conditions de travail, dans une entreprise qui fabrique des conduites - d'énormes tuyaux - pour l'industrie pétrolière et nucléaire. L'un des participants, chaudronnier au long passé, me tend une bride de serrage (la pièce qui relie entre eux les tuyaux que son usine produit) :
« Vous voyez, monsieur, ça, c'est l'équivalent du rivet pour les avions : pas de rivet, pas d'avion — pas de bride, pas de montage. C'est mon atelier qui les fabrique dans l'usine. On n'est pas très bien payés, on manque peut-être de reconnaissance, on n'a pas non plus inventé la poudre, mais sans nous, pas de tuyaux dans les raffineries ou les centrales. »
Cet atelier a permis de clarifier les objectifs du plan d'amélioration demandé. Mais notez bien ce qui s'est passé : ce n'est pas le consultant qui a produit le sens, ni la direction, ni le cahier des charges. C'est le chef d'atelier qui a produit le sens. Personne, avant lui, ne le lui avait donné tout fait - et c'est la moindre des choses qu'il ait pu le formuler lui-même.
De cette anecdote, je retiens une équation :
Finalités = But + Sens
Précisons-la tout de suite avec nos outils du mois dernier. En analyse fonctionnelle, la finalité d'un produit, c'est sa raison d'être - celle-ci se traduit par une fonction principale, déclinée ensuite en fonctions secondaires. Appliqué à une personne, cela donne la reformulation :
Finalités = Buts finaux (la fonction principale à satisfaire) + Sens
Le but, on en parle beaucoup - les formations regorgent d'objectifs SMART. Le sens, lui, est l'autre moitié de l'équation, et c'est celle que tout le monde élude. Or, une équation à laquelle on manque la moitié des termes ne donne pas un résultat : elle donne un gaspillage.
L'éléphant dans la pièce : pourquoi ce flou coûte cher
Car il y a un vrai paradoxe à regarder en face. Dans les coachings de développement, dans les analyses organisationnelles, la clarification des finalités occupe une part considérable du temps — pas loin d'un quart, quand on fait le vrai travail, pas le déroulé de la liste en bons conseils. C'est un peu la base du métier : les organisations qui s'achètent une démarche de progrès s'offrent d'abord des comités stratégiques, des cellules innovation, des séminaires de réflexion — des structures entières dévolues à préciser où l'on va, et pourquoi.
Mais dans les formations à la gestion du temps ? Le sujet est plus ou moins éludé. Il faut le dire franchement : on agit comme si le sens était donné par l'entreprise, comme si cela ne se questionnait pas. Le salarié a droit à des priorités bien rangées, pas à une raison d'être. Les organisations s'offrent des comités stratégiques pour clarifier leurs finalités, et n'offrent à leurs membres qu'un agenda mieux rempli.
Ce flou a des coûts cachés, et évitables : chaque priorité mal arbitrée, chaque projet qui n'aboutit pas, chaque effort dispersé est du capital temps-énergie gaspillé - sans parler des autres ressources mobilisées (moyens techniques, financiers, humains). Les humains ont besoin de savoir pourquoi ils font les choses ; quand ils ne le savent pas, ils improvisent du sens, ou ils s'épuisent à exécuter les priorités des autres.
Concept clé : le capital temps-énergie
La ressource première de toute action : le temps dont on dispose et l'énergie dont on dispose pour l'habiter. Ce n'est pas du temps « de plus » qu'il faut, mais du temps-énergie affecté aux bonnes finalités - faute de quoi il se gaspille. (Nous y reviendrons.)
Ce que coûte l'évitement, il faut l'incarner pour le mesurer. Une année à bien exécuter de mauvaises priorités ne se voit pas sur le moment : elle se voit au bilan - la désillusion de mi-parcours, la retraite qui arrive avec la question « et si j'avais su ce que je voulais ? ». Trois soirées de réflexion honnête à 30 ans auraient orienté dix ans d'efforts. C'est le prix de l'éléphant qu'on ne regarde pas. Idem pour les grands projets, qu'ils soient professionnels ou pas.
Comment les finalités naissent
Avant de dire pourquoi c'est difficile, une précision s'impose: les finalités ne tombent pas du ciel, et elles ne naissent pas toujours dans le silence d'une réflexion préalable. Elles résultent d'une somme difficilement quantifiable :
Besoin (ou nécessité) + intention + intuition
Et il n'est pas rare qu'au lieu d'être le fruit d'une réflexion préalable, elles se formulent dans l'action, comme la résultante d'une évaluation de ce qui se passe. Les finalités changent l'action, l'action influence les finalités - elles s'inscrivent, elles aussi, dans une boucle de rétroaction (une de plus !). C'est la raison pour laquelle il est toujours bon de prendre son temps, de laisser mûrir avant de se lancer dans un plan d'action.
Dans les entreprises, il y a des structures spécialisées pour ça - comités stratégiques, comités éthiques, cellules innovation, départements R&D - et leurs formes sont très diverses. À l'échelle de l'individu, tout est plus disparate : la formulation des finalités et des objectifs est assez bien maîtrisée par les personnes qui ont une culture technique conséquente (ingénieurs, chefs de projet, membres de bureaux d'études...) ; le reste de la population au travail, telle que je la croise en formation, semble moins concernée par le sujet.
Ce qui nous amène à la question qui fâche : pourquoi est-ce si difficile ?
En quoi est-ce un problème ?
Appliquons notre propre méthode - celle que je vous ai présentée le mois dernier. Pourquoi est-ce difficile de définir ses finalités (buts et fonction principale + sens) ? Voici, à titre d'exemple, une recherche de causes volontairement orientée (dans un but pédagogique - je vous recommande de lister les vôtres : ce sont les seules qui comptent) :
| Causes premières | Causes secondes et tierces |
|---|---|
| On ne peut pas imaginer ce qu'on ne connaît pas. | Manque d'expérience du sujet. Manque d'expérience. Autre ? |
| On ne se fait pas confiance. | Poids des expériences passées (négatives) ; manque d'expérience ; anxiété, peurs ; peu de connaissances sur le sujet. Autre ? |
| On pense que ce n'est pas de notre ressort. | Conditionnements ; centration sur l'action plutôt que sur la réflexion. Autre ? |
| Agir est rassurant. | Besoin de sécurité ; anxiété. Autre ? |
| On n'a pas le temps. | Mauvaise gestion des priorités ; contexte objectivement contraint ; surcharge ; perfectionnisme ? Autre ? |
| Il est difficile d'apprécier les besoins qui sous-tendent les finalités. | Manque d'information préalable ; méconception des besoins (ignorance, a priori, clichés...). Autre ? |
| On ne sait tout simplement pas par quoi commencer. | On est seul ; on ne l'a jamais fait ; anxiété ; pas de démarche pour aider dans le cheminement. Autre ? |
| Définir, c'est renoncer. | Peur du renoncement et de l'engagement ; peur de l'échec réduite par l'indécision ; culte des possibles (« tant que je n'ai pas choisi, tout reste ouvert »). Autre ? |
| On confond moyens et fins. | Objectifs opérationnels pris pour des finalités ; formation aux objectifs, culture du résultat ; confusion entretenue par l'entreprise elle-même. Autre ? |
| On attend le sens de l'action. | Croyance que le sens viendra après (« d'abord réussir, le sens suivra ») ; mythe de la réussite d'abord ; modèle social de la carrière linéaire. Autre ? |
| On a peur du ridicule. | Se poser la question paraît prétentieux, « pas sérieux » ; crainte de se prendre au sérieux ; pudeur culturelle. Autre ? |
| On remet à plus tard, sans surcharge. | Ajournement perpétuel (« je verrai quand les conditions seront réunies ») ; les conditions ne se réunissent jamais. Autre ? |
| On n'a ni modèle, ni lieu. | Personne dans l'entourage n'en parle ; la conversation n'existe pas socialement ; l'idée même de formuler ses finalités ne se présente pas. Autre ? |
Et il y a plus malin encore : certaines de ces causes ne se présentent pas comme des difficultés - se croire déjà pourvu de finalités parce qu'on a des objectifs (moyens et fins confondus), ou attendre sagement que le sens découle de l'action, sont des causes qui se déguisent en solutions. Ce sont souvent les plus coûteuses.
L'analyse de ce tableau, volontairement laissé incomplet, laisse apparaître des convergences troublantes des causes secondes :
- la connaissance du sujet de fond (par exemple des besoins) ;
- la dimension personnelle (anxiété, conditionnements, perfectionnisme) ;
- le manque d'outil ou de méthode pour aborder le sujet.
Ces causes, devenues prioritaires, sont les axes de réflexion qui permettront de dépasser les difficultés.
L'analyse fonctionnelle à l'œuvre
Remarquez ce que nous venons de faire, sans le dire. « Je n'arrive pas à définir mes finalités » - voilà un malaise typique : diffus, inconfortable, sans contours. Nous lui avons appliqué le geste appris le mois dernier : en quoi est-ce un problème ? Les « raisons de la difficulté » du tableau ci-dessus, ce sont les causes remontées - les vôtres seront les seules qui comptent. Puis, en hiérarchisant ces causes, les axes de réflexion se sont imposés d'eux-mêmes : connaissance du sujet, dimension personnelle, méthode. Et le « comment faire pour... ? » n'a plus eu besoin d'être décrété : il est apparu, cause après cause.
C'est la promesse de l'analyse fonctionnelle tenue : un problème impossible (« définir ses finalités ») transformé en une liste de problèmes traitables. Et notez la boucle élégante : l'outil qui sert à concevoir des produits sert aussi à clarifier la raison d'être - la vôtre.
Du problème diffus au « Comment faire pour... ? »
On entre ici dans une démarche classique de résolution de problèmes - beaucoup plus gérable que la question initiale (« comment définir ses finalités ? »). En reprenant les causes prioritaires identifiées ci-dessus, cela pourrait donner à peu près cela :
| Comment faire pour... | Possibles solutions |
|---|---|
| Améliorer ma connaissance du sujet de fond | Recherche exploratoire ; clarifier les besoins ; benchmarks ; me former. Autre ? |
| Ne pas avoir peur de ce qui se profile | Regarder comment font les autres ; en parler. Autre ? |
| Me doter d'une méthode | Lister les points clés à clarifier : besoins, raison d'être du projet (fonction principale à satisfaire), sens ; prendre le temps ; utiliser une méthode de gestion des priorités (Eisenhower, ABC...) ; bloquer des temps de réflexion dans mon agenda. Autre ? |
Trois problèmes traitables à la place d'un problème impossible : c'est tout le gain de la démarche.
Deux contraintes, toutefois, doivent être dites — elles tiennent à la nature même de l'exercice :
- Ce processus n'est applicable qu'à la personne concernée. Vos causes, vos solutions, votre sens - personne ne peut les formuler à votre place (nous y reviendrons : c'est l'éthique même de la démarche) ;
- Il est, par définition, influencé par les boucles de rétroaction. C'est la raison pour laquelle il est toujours bon de prendre son temps et de laisser mûrir avant de se lancer dans un plan d'action. La modélisation ne permet que de donner un cadre — pas de répondre aux questions posées. Un cadre, et c'est déjà beaucoup : sans lui, il ne faut même pas compter sur la chance, comme le dit l'adage attribué à Sénèque - pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port.
Un nord, même imprécis
Avant d'en venir à l'exercice, deux propriétés des finalités auxquelles on ne pense pas assez : elles délimitent un cadre de réflexion (frontières ou surface du projet, espaces-temps considérés, sens) — et elles fournissent un point de repère, plus ou moins fixe, mais un point de repère quand même.
Les marins le savent mieux que personne. La boussole ne sert à rien si l'on n'a pas de nord magnétique - et ce nord, d'ailleurs, se déplace : l'axe de la Terre varie, les cartes marines sont mises à jour régulièrement pour en rendre compte, et le navigateur calcule à chaque fois la déclinaison magnétique pour fixer son cap. Autrement dit : le point de repère n'est ni fixe, ni parfait - et pourtant, toute la navigation tient sur lui.
Transposons. Vos finalités sont ce nord : fixé d'abord arbitrairement, ajusté ensuite par la boucle de rétroaction. Et la boussole, c'est ce qui résulte des six piliers : fixer un cap (vision, anticipation, planification), mesurer la dérive (évaluation, rétroaction), corriger le cap. Ce qui compte, pour naviguer, ce n'est pas d'avoir un nord exact - c'est d'avoir un nord.
À vous : un premier pas de dix minutes
Je ne vous demande pas de définir vos finalités aujourd'hui — ce serait une injonction, et vous savez ce que j'en pense. Je vous invite à un essai, aussi modeste que décidé :
Écrivez, en une phrase, sans la montrer à personne : ce qui mériterait que vous y passiez les cinq prochaines années.
Si la phrase vient : gardez-la, elle est le début de quelque chose. Si rien ne vient : c'est le signe, non d'un échec, mais que l'exercice vaut d'être repris - la boucle de rétroaction fait le reste. Dix minutes. Papier, crayon.
En bonus, un canevas, pour ceux qui sont bloqués
Je l'ai dit : ce processus n'est applicable qu'à la personne concernée, et il n'existe pas de recette pour définir ses finalités - ça ne se fait pas. Mais si vous êtes bloqué, je vous suggère quand même ce que j'ai vu réussir chez beaucoup des gens que j'ai accompagnés. Non comme une méthode à suivre, mais comme une suite de points de passage - dans l'ordre ou presque, chacun formulé par écrit, en une phrase :
Points de passage pour clarifier ses finalités
- Les besoins. À quels besoins suis-je susceptible de répondre ? (les miens, ceux de mes proches, de mes clients, de mon atelier, du monde — cerner sans a priori)
- La raison d'être. La fonction principale à satisfaire : ce qui manquerait si je n'étais pas là — au travail, dans la vie. (souvenez-vous du chaudronnier et de sa bride)
- Le sens. Ce qui me porte : ce pour quoi je me lève, ce dont je serais fier qu'on le dise de moi à ma retraite.
- L'horizon. Formuler le tout pour un horizon choisi — cinq ans, dix ans, la retraite — et accepter que ce soit provisoire : la boucle de rétroaction fera son office.
- Le test de réalité. Si c'était ma finalité, qu'est-ce que je ferais différemment dès demain matin ? (si rien ne change, ce n'est pas encore une finalité — c'est un vœu)
Ce que ce billet a posé
- les finalités ne sont pas un pilier : elles sont la clé de voûte de la démarche - tout ce que nous verrons ensuite s'appuie dessus ;
- une équation pour les penser : Finalités = Buts finaux (fonction principale) + Sens ;
- leur flou coûte du capital temps-énergie - un gaspillage évitable ;
- leur définition est difficile, mais les causes de la difficulté se traitent une à une, par l'analyse fonctionnelle ;
- et le geste vous appartient : nul ne peut le faire à votre place, ce qui est aussi une bonne nouvelle - personne ne peut se tromper à votre place.
Le mois prochain, nous entrons dans le vif : les six piliers, avec leur article-chapeau - puis, l'un après l'autre, en commençant par la vision long terme. C'est là, au fait, que prendront tout leur sens des ressources dont je n'ai fait qu'effleurer le rôle ici : la puissance de l'imagination et de la vision créatrice dans l'élaboration des finalités. Vous avez maintenant la clé de voûte et le nord ; il est temps de monter les piliers.
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