Dans le précédent billet, je publiais le palmarès des vingt-six questions les plus entendues en formation de gestion du temps sur la période 2010-2015.
Relisez-les : quatre constats s'en dégagent, qui ne sautent pas aux yeux au premier coup d'œil.
Ce que ces questions racontent
Relisez la liste. Quatre constats s'en dégagent, qui ne sautent pas aux yeux au premier coup d'œil.
Premier constat : on demande de l'outillage.
→ La question la plus concrète de la liste est aussi la plus révélatrice : « comment configurer mon Lotus ou mon Outlook ? ». Derrière elle, une conviction implicite : l'organisation serait une affaire de configuration, un problème technique auquel il existe un réglage. Toute une époque est là — celle qui a cru que le logiciel allait donner de l'organisation au lieu d'en produire du flux.
Deuxième constat : le temps gagné doit être visible dès lundi.
→ Gagner du temps à l'écrit, à l'oral, en réunion, à chercher l'info, à classer ses documents : la demande est celle d'un gain de temps immédiat et mesurable. Rien sur le temps de la réflexion, rien sur le temps des choix. Le temps qu'on veut gagner est celui des tâches, pas celui du travail.
Troisième constat : les questions dites à voix haute ne sont pas les questions vraies.
→ Ce qui se dit en séance, c'est la version technique : les mails, les classements, les configurations. Ce qui se dit à la pause café, c'est le reste — le patron, les individualités, le perfectionnisme, la frontière pro/perso. Les questions les plus intimes sont les plus lourdes, et elles arrivent toujours en second. Un formateur qui ne répond qu'aux questions posées à voix haute manque l'essentiel de sa séance.
Quatrième constat, le plus important : le temps perdu est presque toujours perdu dans la relation.
→ Regardez encore. Sur vingt-six questions, plus de la moitié ont un visage humain en face : le patron, les collègues, les individualités, les équipes transversales, les autres et leurs sollicitations. Le coupable que l'on invoque spontanément - le mail, la réunion, le dossier mal classé - n'est presque jamais la cause seule. Il est le théâtre d'un problème relationnel qu'on ne sait pas formuler autrement. Le temps ne se perd pas dans la technique : il se perd dans la négociation manquée, le non qu'on n'a pas osé dire, l'engagement qu'on n'a pas su obtenir.
Ce que ça dit de notre époque
Ces questions sont aussi une radiographie des entreprises de la décennie 2010.
L'organisation reste pensée à la taylorienne.
→ Dans la plupart des entreprises où j'interviens, le modèle mental dominant n'a pas changé depuis un siècle : on découpe le travail en tâches, on mesure, on contrôle. La direction par objectifs a ajouté sa couche — des objectifs fixés, déclinés, suivis — mais rarement reliés aux finalités de l'entreprise : l'objectif est devenu une fin en soi, pas un moyen. Et les silos restent la règle, rigides, chacun défendant son périmètre. Conséquence directe dans la liste : les questions de coordination transversale (n°18, 19) sont celles qui laissent les participants les plus démunis, parce que l'organisation n'a prévu aucun espace pour ce travail-là.
On a empilé les couches sans en retirer aucune.
→ La multiplication des démarches qualité, des référentiels, des procédures a produit une absurdité organisationnelle : une bureaucratie non désirée qui vient s'ajouter au travail réel au lieu de l'alléger. Le reporting en est l'exemple le plus cité en formation — il consume un temps croissant sans que personne n'ose demander à quoi il sert vraiment. Pendant ce temps, une partie croissante des salariés — et pas seulement les encadrants — passe ses journées en réunion et fait son « vrai travail » le soir.
Personne ne questionne l'organisation.
→ La logique de soumission à la hiérarchie reste majoritaire — elle est cohérente avec le modèle taylorien. Mais elle a un coût caché : elle interdit de poser les questions qui fâchent.
- À quoi sert ce reporting ?
- Pourquoi cette réunion ?
- Qui décide de ce qui est prioritaire ?
Les participants savent que quelque chose ne va pas ; ils n'ont pas le cadre pour le formuler autrement que comme un problème personnel : « comment tout caser dans ma journée ? ». On prend pour un défaut d'organisation personnelle ce qui est d'abord un défaut d'organisation tout court.
On picore sans intégrer.
→ Les bonnes pratiques en gestion du temps circulent depuis des années - manuels, presse, formations. Chacun y prend ce qui lui plaît, teste, abandonne, picore ailleurs. Le niveau moyen d'intégration reste médiocre, parce qu'un principe sans méthode reste un slogan et qu'une méthode sans principe ne survit pas au premier imprévu. C'est exactement la méta-question n°24 : comment se fait-il que j'aie déjà testé tant de méthodes ?
Le stress devient le symptôme central.
→ Il y a belle lurette que la société s'est saisie du sujet — l'ANACT travaille sur les conditions de travail depuis les années 1970, l'INRS existe depuis 1947. Mais ce qui change, c'est l'ampleur : le rapport sur le bien-être au travail de 2010, l'accord national interprofessionnel de 2013 sur la qualité de vie au travail, et les magazines de management qui consacrent numéro après numéro au stress. Quand une question devient prépondérante dans les salles de formation et dans les kiosques, c'est que quelque chose a bougé dans le travail lui-même : on a intensifié, outillé, mesuré — et les gens surchargés répondent « comment gérer mon stress ? ». La question n'est pas psychologique. Elle est un thermomètre.
Ce qu'on en fait en formation
Voilà le malentendu productif de la formation à la gestion du temps : les participants viennent chercher des recettes. Et c'est légitime — on vient en formation parce que ça ne va pas, et on repartirait fort mécontent avec seulement des principes.
Mais regardez la liste : ces vingt-six questions sont personnelles. Elles décrivent des situations, des interlocuteurs, des contraintes propres à chacun. Elles ne peuvent pas avoir vingt-cinq réponses techniques, pas plus qu'un médecin ne remet une même ordonnance à tous ses patients.
Ce que la formation peut faire - et devrait faire - c'est donner les deux étages dans l'approche de l'organisation :
- Une méthodologie : les questions que je dois me poser avant d'agir. Qu'est-ce qui est important, pour qui, dans quel temps disponible ? Qu'est-ce que je décide de ne pas faire ? Avec qui dois-je négocier quoi ?
- Des méthodes : les outils concrets, choisis et adaptés, qui répondent à chaque situation — une matrice pour distinguer l'important de l'urgent, un mode de traitement du mail par créneaux, des règles de réunion, une manière de dire non.
La recette sans méthodologie donne ce que j'appelle l'enthousiasme des 72 heures : on applique le lundi, on abandonne le jeudi, on se réinscrit à une autre formation l'année suivante. La méthodologie sans méthode est légitime mais reste inapplicable lundi matin.
La promesse honnête d'une formation à la gestion du temps, c'est celle-ci : vous ne repartirez pas avec LA méthode qui vous correspond (elle n'existe pas). Vous repartirez avec une manière de poser vos questions — et des méthodes choisies pour y répondre.
A relire sur pragma-tic :
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