Comment coordonner par l'expertise sans s'épuiser ni priver les autres de leur autonomie
Être l'expert vers lequel tout le monde se tourne est une marque de confiance, mais c'est aussi un piège silencieux. Entre la reconnaissance de votre expertise et le risque d'épuisement, le fil est parfois extrêmement fin. Et si votre disponibilité permanente masquait en réalité un dysfonctionnement collectif ?
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Sommaire
- Pour commencer : êtes-vous une personne-ressource ?
- 1. Quand l'expertise devient un point de passage obligé
- 2. L'asymétrie fondamentale : l'autorité du savoir sans le pouvoir d'arbitrer
- 3. Ce que la sociologie des organisations nous apprend
- 4. La mécanique de la dépendance
- 5. Le paradoxe : plus on aide, plus on devient indispensable
- 6. Un exemple de terrain
- 7. La dérive du sens : quand l'urgence remplace la mission
- 8. Quand le savoir reste prisonnier d'une seule personne
- 9. Passer de la béquille au mentor informel
- Conclusion
- Références mobilisées et ressources web
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Pour commencer : êtes-vous une personne-ressource ?
Si votre téléphone sonne dix fois par heure pour des questions « urgentes », si votre boîte mail déborde de dossiers déposés « juste pour avoir votre avis », si vous passez vos journées à débloquer les situations des autres sans jamais avancer sur vos propres priorités, il y a de fortes chances que vous soyez devenu un point d'appui incontournable de votre organisation.
Le phénomène est bien connu, particulièrement dans les structures de formation ou le secteur médico-social (mais pas que) : un expert métier, sans le moindre titre hiérarchique, devient le point de passage obligatoire. Sur le papier, c'est le triomphe de la coopération transversale. Dans les faits, c'est souvent le début d'un formidable numéro d'équilibriste.
À première vue, c'est plutôt flatteur. Vos collègues reconnaissent votre expertise. Ils savent qu'ils peuvent compter sur vous. Vous êtes identifié comme quelqu'un de fiable et compétent.
Mais derrière cette reconnaissance se cache parfois une autre réalité : celle d'une organisation qui repose excessivement sur quelques individus pour fonctionner au quotidien.
Le problème n'est pas seulement individuel. Lorsqu'une personne devient indispensable, cela révèle souvent une difficulté collective à partager les connaissances, les responsabilités et les capacités de décision.
Autrement dit, derrière la personne-ressource se cache parfois une béquille organisationnelle.
1. Quand l'expertise devient un point de passage obligé
La fonction de personne-ressource existe dans pratiquement toutes les organisations.
Dans les centres de formation, les associations, les établissements médico-sociaux ou les collectivités, certaines personnes accumulent avec le temps une connaissance fine des procédures, des situations atypiques et des règles implicites qui font fonctionner le système.
Combien de personnes dans ce piège ?
Difficile d'en sortir une statistique nationale : « personne-ressource » est un rôle d'usage, pas une case sur un bulletin de paie. Mais si l'on regarde du côté des analyses de réseaux d'entreprises (les Organizational Network Analysis), le constat de terrain est sans appel.Ce que révèlent les flux informels, même si les chiffres qui suivent sont à prendre avec des pincettes :
- 3 à 5 % des collaborateurs centraliseraient à eux seuls 20 à 35 % des sollicitations transversales à forte valeur ajoutée.
- Sans régulation managériale, ces quelques experts deviennent rapidement des goulots d'étranglement saturés.
Cette centralisation facilite parfois la coordination, mais elle peut également créer des dépendances invisibles.
→ L'expert consulté devient progressivement le recours privilégié.
→ Puis le recours privilégié devient le passage obligé.
→ Et le passage obligé finit par devenir un goulot d'étranglement.
2. L'asymétrie fondamentale : l'autorité du savoir sans le pouvoir d'arbitrer
La difficulté tient à une contradiction structurelle.
La personne-ressource dispose d'une forte autorité de compétence. Son expertise est reconnue par tous. En revanche, elle ne possède généralement aucun pouvoir hiérarchique particulier.
Elle reçoit des demandes émanant de multiples acteurs, souvent sous couvert d'urgence. Pourtant, elle ne peut pas toujours imposer un calendrier, arbitrer les priorités ou redistribuer les charges de travail.
Peu à peu, elle consacre davantage d'énergie à réguler les activités des autres qu'à réaliser ses propres missions.
L'organisation bénéficie de son expertise, mais lui transfère également une partie du coût de ses dysfonctionnements : manque de formation, procédures insuffisamment diffusées, répartition imparfaite des compétences ou absence d'anticipation.
3. Ce que la sociologie des organisations nous apprend
Ce phénomène n'a rien de nouveau.
Michel Crozier l'avait déjà analysé à travers la notion de « zone d'incertitude ». Dans L'Acteur et le Système, il montre que le pouvoir réel ne suit pas toujours les lignes de l'organigramme. Celui qui maîtrise une zone d'incertitude détient une forme d'influence particulière.
La personne-ressource connaît les exceptions, les cas complexes, les subtilités réglementaires ou les arrangements pratiques qui permettent à l'activité de fonctionner. Naturellement, ses collègues cherchent à réduire leur propre incertitude en se tournant vers elle.
De son côté, Anselm Strauss a mis en lumière ce qu'il appelle le travail d'articulation. Derrière toute activité collective existe un ensemble de coordinations invisibles, de micro-ajustements et de soutiens informels indispensables au fonctionnement réel des organisations.
Or ce travail est rarement visible dans les fiches de poste, les indicateurs d'activité ou les évaluations professionnelles.
Il est pourtant bien réel.
4. La mécanique de la dépendance
Le phénomène se construit rarement contre la volonté des acteurs. Tout le monde y trouve initialement son intérêt.
1. Pour les collègues
Dans un environnement souvent sous pression, solliciter la personne-ressource représente la solution la plus rapide et la plus sécurisante.
- Pourquoi consacrer trente minutes à chercher une réponse lorsque quelqu'un peut la fournir en deux minutes ?
- Pourquoi prendre le risque de se tromper lorsqu'un expert peut valider immédiatement la démarche ?
2. Pour la personne-ressource
Le piège est plus subtil. Résoudre un problème procure une satisfaction immédiate. On se sent utile. On contribue concrètement à la réussite collective. On évite des blocages.
Mais chaque réponse donnée sans démarche d'apprentissage renforce la dépendance future. Et plus l'expert répond rapidement, plus il devient le réflexe naturel du collectif.
5. Le paradoxe : plus on aide, plus on devient indispensable
C'est là que se trouve l'un des mécanismes les plus pervers de la situation.
L'aide apportée répond efficacement au besoin immédiat, mais elle ne réduit pas nécessairement les besoins futurs.
Au contraire, elle peut les alimenter, l'organisation gagnant en réactivité à court terme ce qu'elle perd en autonomie à long terme.
6. Un exemple de terrain
Une coordonnatrice de formation accompagne plusieurs assistantes administratives.
Un dossier concernant un apprenant en situation de handicap nécessite une tarification particulière. La procédure existe pourtant sous forme de guide accessible à l'ensemble de l'équipe.
Une assistante vient néanmoins solliciter la coordonnatrice :
« Peux-tu vérifier ma grille de tarification avant que je l'envoie ? »
Deux scénarios sont alors possibles :
- Dans le premier, la coordonnatrice reprend le dossier, effectue les vérifications et corrige elle-même les éventuelles erreurs. Le problème est résolu. Mais l'assistante n'a pas développé sa compétence et reviendra probablement avec une demande similaire lors de la prochaine situation complexe.
- Dans le second scénario, la coordonnatrice accompagne la réflexion :
- « Sur quelle procédure t'es-tu appuyée ? »
- « Quelle règle as-tu appliquée à cette situation ? »
- « Qu'est-ce qui te fait hésiter ? »
7. La dérive du sens : quand l'urgence remplace la mission
Au-delà de la surcharge, la multiplication des micro-sollicitations transforme progressivement la nature du travail.
- Le piège de l'urgence permanente : Sauver un dossier, résoudre une difficulté ou débloquer une situation procure un sentiment immédiat d'utilité. Chaque intervention semble légitime. Mais l'accumulation de ces urgences finit par occuper tout l'espace disponible. La personne-ressource se retrouve alors privée du temps nécessaire pour conduire les actions de fond : améliorer les procédures, transmettre les savoirs, piloter les projets ou faire évoluer les pratiques.
- La dépossession de l'autonomie : Lorsqu'une aide devient systématique, elle risque de produire l'effet inverse de celui recherché. À force de répondre à la place des autres, on réduit les occasions d'apprendre, d'expérimenter et de développer la confiance professionnelle. L'assistance permanente peut alors devenir un frein involontaire à la montée en compétences.
- La qualité empêchée : Yves Clot décrit ce phénomène sous la notion de « qualité empêchée ». Les professionnels ne souffrent pas seulement d'une surcharge de travail. Ils souffrent également de ne plus pouvoir réaliser leur métier comme ils estiment devoir le faire. Après une journée passée à gérer des interruptions et des micro-dépannages, beaucoup de personnes-ressources expriment le même sentiment : avoir beaucoup travaillé sans avoir réellement avancé sur l'essentiel.
8. Quand le savoir reste prisonnier d'une seule personne
Une organisation mature ne peut pas dépendre durablement de quelques experts informels.
Lorsque les connaissances critiques sont concentrées dans une seule tête, plusieurs risques apparaissent :
- Saturation des personnes clés ;
- Ralentissement des décisions ;
- Fragilité en cas d'absence ou de départ ;
- Difficulté à intégrer de nouveaux collaborateurs ;
- Perte progressive des savoirs.
Cela passa notamment par :
- La documentation des procédures ;
- La formalisation des retours d'expérience ;
- Les communautés de pratique ;
- Le tutorat ;
- Le partage systématique des connaissances ;
- La formation continue des équipes.
L'objectif n'est pas de supprimer l'expertise. Il est de la rendre transmissible.
9. Passer de la béquille au mentor informel
La sortie n'est ni le repli ni le refus d'aider. Elle repose sur une évolution de posture.
La personne-ressource la plus utile à long terme n'est pas celle qui répond à toutes les questions. C'est celle qui permet progressivement aux autres de trouver eux-mêmes les réponses.
Autrement dit, elle se rapproche de ce que l'on pourrait appeler un mentor informel.
| Expert-béquille | Mentor informel |
| Donne la réponse | Aide à construire la réponse |
| Corrige directement | Fait analyser |
| Résout le problème | Développe les compétences |
| Est sollicité en permanence | Organise des temps d'échange |
| Centralise le savoir | Diffuse le savoir |
| Rend service | Fait grandir le collectif |
1. Remplacer la réponse immédiate par le questionnement
Quelques questions simples peuvent favoriser l'autonomie :
- « Qu'as-tu déjà consulté ? »
- « Quelle règle te semble s'appliquer ici ? »
- « Quelle serait ta décision si je n'étais pas disponible ? »
Le but n'est pas de mettre l'autre en difficulté, mais de l'aider à mobiliser ses propres ressources.
2. Canaliser les sollicitations
Être disponible ne signifie pas être interrompu en permanence. Des temps dédiés, des permanences d'appui ou des regroupements de questions permettent souvent de préserver les périodes de concentration tout en maintenant un soutien de qualité.
3. Réengager le management
La personne-ressource ne peut pas porter seule les difficultés structurelles de l'organisation. Lorsque certaines compétences manquent durablement, lorsque les mêmes erreurs se répètent ou lorsque la surcharge devient chronique, il appartient au management d'intervenir.
Former, répartir les responsabilités, ajuster les effectifs ou clarifier les procédures relève d'une responsabilité organisationnelle et non d'un engagement individuel.
Conclusion
La personne-ressource n'a pas vocation à combler silencieusement toutes les failles du système.
Son rôle le plus précieux n'est pas d'avoir réponse à tout, mais de rendre les autres progressivement capables d'agir sans elle.
Une organisation performante ne se mesure pas au nombre de héros qui la sauvent chaque jour. Elle se reconnaît à sa capacité à faire circuler les compétences, à partager les savoirs et à développer l'autonomie de chacun.
Car lorsqu'une personne devient indispensable, ce n'est pas toujours un signe de réussite. C'est parfois le signal qu'une compétence collective est restée enfermée dans une seule tête
Références mobilisées et ressources web
Sociologie des organisations & Travail :
- Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L'Acteur et le Système : Les contraintes de l'action collective. Éditions du Seuil. (Analyse des zones d'incertitude et des pouvoirs informels).
- Strauss, A. (1992). La Trame de la négociation : Sociologie qualitative et interactionnisme. L'Harmattan. (Sur le concept de « travail d'articulation »).
- Clot, Y. (2010). Le Travail à cœur : Pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte. (Concept de la « qualité empêchée » et de la souffrance au travail).
Surcharge collaborative & Réseaux organisationnels :
- Cross, R., Rebele, R., & Grant, A. (2016).
Collaborative Overload - Cross, R., Taylor, S., & Zehner, D. (2018).
Collaboration Without Burnout
Prévention & Organisation du travail :
- INRS —
Interruption au travail et surcharge informationnelle - ANACT —
Organisation du travail et autonomie des équipes
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