Personne-ressource : la fabrique de la dépendance (et de la domination bienveillante)

Cet article s'inscrit dans la continuité directe des trois premiers volets consacrés à la personne-ressource (où nous avons successivement interrogé le risque d'en faire une « béquille organisationnelle », proposé un « autodiagnostic » sur le piège d'être devenu indispensable, puis posé « 4 leviers pour retrouver l'équilibre »).

Nous déplaçons ici le regard vers la dynamique relationnelle elle-même. Il s'agit de décortiquer les mécanismes invisibles par lesquels s'installent la dépendance du collectif, le jeu de pouvoir sous-jacent et les bénéfices secondaires qui entretiennent, parfois à notre insu, cette alliance toxique.

UNE HISTOIRE QUE VOUS CONNAISSEZ PEUT-ÊTRE DÉJÀ...

Dans un service comptable de grande entreprise, Thomas est « celui qui sait ». Lorsque la direction a déployé le nouvel ERP il y a trois ans, les procédures formelles se sont révélées vagues et incomplètes. C’est Thomas qui a bricolé les premiers raccourcis, débloqué les anomalies d'export et identifié les failles du logiciel.

Aujourd’hui, la situation semble idéale : Thomas est salué pour sa disponibilité exemplaire, et l’équipe tourne sans accroc apparent.

Mais à y regarder de plus près, le tableau est plus sombre. Thomas accumule 50 heures par semaine, frôle le surmenage et se plaint d'être « dérangé toutes les dix minutes ». De leur côté, ses collègues ont cessé de chercher à comprendre l'outil : dès qu'une erreur s'affiche, ils transfèrent l'écran à Thomas.

Sans que personne ne l'ait consciemment planifié, le service est tombé dans le piège de la co-dépendance professionnelle.

 1. La zone d'incertitude : quand le savoir devient une rente de pouvoir

On analyse souvent la sur-sollicitation sous l'angle du simple dévouement individuel ou de l'inefficacité organisationnelle. C'est oublier un principe fondamental de la sociologie des organisations : toute relation d'aide prolongée est aussi une relation de pouvoir.

Dans leurs travaux sur l'analyse stratégique, les sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg ont montré que le pouvoir au sein d'une entreprise ne repose pas uniquement sur l'autorité hiérarchique officielle, mais sur la maîtrise d'une « zone d'incertitude ». 

La maîtrise de l'incertitude : du savoir informel au pouvoir invisible

Expertise non formalisée	➔	Inamovibilité de fait
Rétention involontaire	➔	Pouvoir de régulation
Résolution « à la place de »	➔	Dette morale créée

 Appliqué à la personne-ressource, ce mécanisme produit trois formes de pouvoir invisible :

1. Le pouvoir de monopolisation : En gardant l'exclusivité du savoir-faire pratique — souvent non documenté —, la personne-ressource devient indispensable. Elle s'assure une inamovibilité de fait : on ne peut ni se passer d'elle, ni réellement questionner ses méthodes.
2. Le pouvoir de régulation : C'est elle qui valide le niveau d'urgence, décide du moment de l'intervention et filtre l'information transmise aux autres.
3. Le contrôle par la dette : Chaque dépannage en urgence crée une dette morale implicite chez le demandeur. La bienveillance apparente devient un levier d'influence silencieux : « Après tout ce que j'ai débloqué pour le service ou pour untel… ».
   
   

2. La matrice des besoins : la mécanique des bénéfices secondaires

La dépendance s'installe durablement parce qu'elle comble des besoins psychologiques miroirs.

Dans la grille du Triangle Dramatique de Stephen Karpman, la personne-ressource glisse fréquemment dans le rôle du « sauveur ».

Ce rôle ne peut exister que s'il entretient, en face, une posture de « victime » ou d'exécutant dépendant.

Repère théorique : Le Triangle Dramatique de Karpman

Théorisé en 1968 par Stephen Karpman, ce modèle d’analyse transactionnelle décrit un jeu psychologique relationnel toxique qui s'articule autour de trois rôles inconscients et interdépendants :

• Le Sauveur : Il apporte une aide non sollicitée ou disproportionnée, comblant son besoin d'utilité tout en maintenant l'autre dans l'incapacité de faire seul.
• La Victime : Elle se positionne en incapacité d'agir, remettant la responsabilité de ses choix et de ses problèmes entre les mains du Sauveur.
• Le Persécuteur : Il blâme, critique ou infantilise les autres, générant la frustration qui alimente le circuit.

Dans le cadre de la personne-ressource, le basculement s'opère lorsque la posture d'aide (Sauveur) finit par dériver vers le ressentiment ou l'épuisement, transformant l'expert fatigué en Persécuteur ("ils ne savent rien faire") ou en Victime ("on me sollicite toujours").

Selon les données de la DARES sur les conditions de travail, plus d'un salarié sur quatre indique que son rythme de travail dépend directement de celui de ses collègues. Lorsque cette interdépendance n'est pas structurée, elle génère un système d'échanges tacites :

Besoins profonds de la personne-ressource    ↓	Besoins profonds du collectif / des demandeurs    ↓
Besoin de contrôle : Sécuriser son environnement direct en effectuant la tâche soi-même plutôt qu'en déléguant.	Besoin de décharge : Externaliser la responsabilité d'une éventuelle erreur sur l'expert de référence.
Besoin de statut et d'utilité : Nourrir son sentiment de valeur professionnelle en incarnant le recours ultime.	Besoin d'immédiat : Obtenir un résultat rapide sans assumer le coût cognitif ou l'effort d'apprentissage.
Besoin de protection : Devenir tellement incontournable qu'on se prémunit contre d'éventuelles réorganisations ou mises à l'écart.	Besoin de confort : Rester dans un rôle d'exécution simple, sans prise de risque personnelle.

Ce système crée une zone de confort toxique : l'équipe achète de la tranquillité à court terme ; la personne-ressource achète de la centralité à long terme.

3. L'éclairage de l'Analyse Transactionnelle : des transactions croisées au jeu psychologique

Là où la sociologie analyse les structures, l'Analyse Transactionnelle (AT) — fondée par Eric Berne — décortique la micro-dynamique des échanges quotidiens. En fournissant un autre angle de vue, elle peut nous montrer comment la relation de pouvoir s'instaure et se consolide à travers le glissement des États du Moi (Parent, Adulte, Enfant) au cours des interactions :

• La transaction Parent-Enfant instaurée par défaut : Lorsqu'un collègue sollicite la personne-ressource sur un mode de dépendance (« Je ne sais pas faire, regarde pour moi »), il adopte une posture d'Enfant Soumis (ou Dépendant). Si la personne-ressource répond en prenant immédiatement en charge le problème (« Laisse, je m'en occupe »), elle se positionne en Parent Nourricier (ou Protecteur).
• L'évitement de la relation Adulte-Adulte : Ce schéma met de côté la relation d'Adulte à Adulte, seule posture capable d'analyser le problème de manière factuelle et de co-construire une solution pérenne. En acceptant de jouer le « Parent qui sait », l'expert maintient l'autre dans un statut d'infériorité fonctionnelle.

DEMANDEUR (Enfant Soumis) ─── "Je ne sais pas faire" ───► PERSONNE-RESSOURCE (Parent Protecteur)
                                                                     │
                                                                     ▼
                                                         "Laisse, je fais à ta place"

Cette dynamique s'auto-entretient par ce qu'Eric Berne nomme les « bénéfices secondaires » : dans le cas qui nous intéresse, la personne-ressource valide son sentiment de valeur et de contrôle, tandis que le demandeur évite l'inconfort d'apprentissage et le risque d'erreur. Tant que les deux parties y trouvent ce compte psychologique invisible, la relation de pouvoir reste verrouillée, rendant vaine toute tentative de réorganisation purement technique.

Sortir de ce piège n'est pas facile, car le chemin de l'indépendance à l'autonomie va demander des efforts de la part de la personne-ressource :

4. L'impact cognitif et organisationnel : des coûts masqués majeurs

Outre le risque d'épuisement professionnel pour l'expert, ce fonctionnement a un coût économique direct pour l'organisation.

Des études sur l'ergonomie cognitive et l'attention au travail — comme celles publiées par Verbateam sur la perte de concentration — rappellent que les interruptions répétées entraînent une fragmentation du travail particulièrement coûteuse. Un cadre ou un expert interrompu fréquemment peut perdre plusieurs centaines d'heures par an uniquement en réinterruption et remise en route cognitive. Ce qu'illustre le schéma qui suit :

Demande d'aide immédiate ──► Rupture de concentration ──► Charge mentale accrue ──► Épuisement & Rétention
        ▲                                                                                   │
        └─────────────────────── Infantilisation de l'équipe ───────────────────────────────┘

 5. Désamorcer l'emprise : passer de la rétention à l'émancipation

Vous vous en doutez peut-être, pour sortir de ce schéma, il ne suffit pas de demander à la personne-ressource de « dire non ». On gagnera à restructurer le mode de transfert du savoir et la répartition des responsabilités :

1. Transformer le savoir tacite en savoir explicite :Si une sollicitation se répète trois fois, l'intervention ne doit plus consister à résoudre le problème, mais à formaliser un support, une vidéo courte ou une fiche repère.
2. Imposer la recherche préalable : Instaurer la règle de la « tentative autonome » : aucun soutien n'est apporté si le demandeur ne peut pas expliciter ce qu'il a déjà essayé par lui-même avant de solliciter l'expert.
3. Changer les indicateurs de valeur : L'efficacité d'une personne-ressource ne doit plus se mesurer au volume de demandes qu'elle traite au quotidien, mais au degré d'autonomie qu'elle a réussi à générer autour d'elle.
4. Sanctuariser des plages de travail profond : Mettre en place des fenêtres d'assistance précises dans la semaine pour éviter le hachage continu du temps de travail.

En conclusion

Tant que l'on persistera à voir dans la personne-ressource une simple « victime » de son dévouement, on entretiendra le problème. 

La véritable maturité professionnelle consiste, pour l'expert, à reconnaître la part de pouvoir qu'il tire de la dépendance des autres — et à accepter d'y renoncer pour construire une autonomie réellement partagée.

Sources et références

• Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L'Acteur et le Système : Les contraintes de l'action collective. Éditions du Seuil.
• DARES (2016). « Les conditions de travail : Repères ». Enquête Conditions de travail - Ministère du Travail. Consulter le document (PDF / INSEE).
• Karpman, S. (1968). « Fairy tales and script drama analysis ». Transactional Analysis Bulletin, 7(26), 39-43.
• Eric BERNE (2013). Que dites-vous après avoir dit bonjour ? Editions Tchou.
• Semafor (2023). « Le triangle dramatique de Karpman : Comprendre et sortir des jeux psychologiques ». Lire la ressource.
• Verbateam (2022). « Perte de concentration au travail : L'impact des interruptions répétées ». Consulter l'analyse.