Vous sentez que la situation vous échappe au quotidien, mais vous ne savez plus par où prendre le problème pour vous en sortir ? Passons maintenant à la pratique.
Dans nos précédents billets, nous avons posé le diagnostic organisationnel , proposé un autodiagnostic, donné des leviers d'action immédiats et décortiqué la mécanique d'emprise et de domination bienveillante.
Mais sur le terrain, une question revient toujours :
Comment faire reconnaître le problème par sa hiérarchie sans passer pour quelqu'un qui se plaint, refuse d'aider ou ne sait pas gérer sa charge de travail ?
Car à un moment donné, la situation dépasse largement la sphère individuelle.
🎯 Par exemple :
- En informatique, c'est le développeur senior interrompu quinze fois par jour pour débloquer des collègues.
- En ressources humaines, c'est la spécialiste paie que tous les managers appellent directement pour arbitrer les cas complexes.
- En contrôle de gestion, c'est l'analyste qui passe ses journées à produire des extractions pour d'autres services.
- Dans le médico-social ou l'éducation, c'est le professionnel expérimenté à qui l'on confie systématiquement les situations sensibles.
- En industrie ou en logistique, c'est le technicien de maintenance dont l'expertise compense en permanence les défauts de formation ou les lacunes des procédures.
À la fin de la journée, plusieurs problèmes ont été résolus.
Les vôtres, non.
Et c'est précisément là que réside le piège : puisque le travail est finalement accompli, l'organisation ne voit pas le coût réel de ce fonctionnement. Le système bénéficie de votre aide. Vous absorbez les conséquences.
Vous pouvez continuer à pester en silence ou à offrir un sourire crispé. Mais la vérité est brutale : la personne-ressource ne peut pas résoudre seule un dysfonctionnement organisationnel. À un moment donné, le management doit assumer ses responsabilités et jouer son rôle d'arbitre. Le problème ? Si vous abordez votre N+1 avec la seule charge émotionnelle (« Je n'en peux plus, tout le monde me sollicite ! »), vous risquez fort d’être étiqueté comme le râleur de service ou le collaborateur débordé qui ne sait pas gérer ses priorités.
Ces constats étant faits, je vous propose dans cet article une feuille de route pour faire remonter le sujet au niveau managérial, décoder les enjeux et si possible transformer le dépannage permanent en arbitrage clair.
1. Factualiser l'invisible : tenir un journal des sollicitations
Dans les organisations, ce qui ne se mesure pas existe rarement aux yeux du management.
Tant que les dossiers sont rendus, que les projets avancent tant bien que mal et que les urgences sont absorbées, la charge invisible reste... invisible.
Pour sortir du registre du ressenti, je vous propose de tenir pendant une dizaine de jours ouvrés un journal des sollicitations.
L'objectif n'est pas d'accuser qui que ce soit, de rendre observable une réalité qui, jusque-là, ne l'était pas.
📌 Dans ses travaux majeurs sur la dynamique des interruptions en milieu de travail, la chercheuse Gloria Mark (Université de Californie à Irvine) a démontré qu'un cadre est interrompu ou change d'activité en moyenne toutes les 3 minutes et 5 secondes [1]. Plus critique encore, il faut en moyenne 23 minutes et 15 secondes pour revenir pleinement à sa tâche initiale après avoir été distrait [2]. Multipliez cela par une douzaine de dépannages informels dans la journée : vous obtenez le sabordage en règle de votre concentration.
Construisez une grille simple à 5 colonnes pour qualifier chaque interruption :
| Date / Heure | Demandeur | Sujet | Type d'intervention | Temps consacré (+ ré-ancrage) |
|---|---|---|---|---|
| 12/10 - 10h | Marketing | Erreur Excel | Résolution à sa place | 20 min + reprise |
| 12/10 - 14h | Manager | Recherche réglementaire | Analyse documentaire | 45 min |
| 13/10 - 11h | Site Lyon | Procédure paie | Explication répétitive | 30 min |
N'oubliez pas d'inclure le temps de ré-ancrage nécessaire pour revenir à votre tâche initiale.
L'analyse des données au bout de deux semaines
Au bout de quelques jours, des tendances apparaissent souvent. À titre illustratif, vous pourriez constater que :
- certaines demandes compensent un déficit de formation ;
- certaines relèvent d'un véritable support interservices non reconnu ;
- d'autres concernent des informations déjà disponibles dans la documentation existante.
Vous ne disposez alors plus d'une impression, mais d’une donnée objective, neutre et documentée. Vous disposez d'éléments factuels.
2. Lecture systémique : comprendre ce que le système gagne à cette situation
Avant de vous précipiter dans le bureau de votre manager avec votre tableau de suivi, un moment d'analyse s'impose.
2.1. L’éclairage systémique : La fonction du symptôme
💡 Deux mots sur l’analyse systémique
En analyse systémique de l'école de Palo Alto (portée par Paul Watzlawick [3]) puis appliquée aux organisations par Michel Crozier et Erhard Friedberg (L'Acteur et le Système [4]), une organisation est un système en équilibre (homéostasie).
Un dysfonctionnement apparent (la sursollicitation d'un seul individu) n'est presque jamais un « accident ». C'est une solution trouvée par le système pour maintenir son équilibre sans avoir à se transformer :
- La défaillance de la régulation interne : En laissant la personne-ressource absorber le désordre, le manager s'évite des conversations inconfortables : recadrer un collaborateur sous-performant, imposer des formations ou gérer les conflits d'équipe.
- La défaillance de la régulation externe : Vis-à-vis des autres directions ou des clients, la personne-ressource sert de « variable d'ajustement ». Elle évite au manager d'avoir à négocier des moyens supplémentaires ou de poser des limites fermes à ses pairs.
2.2. Attention aux effets boomerang
Si vous tentez de déplacer brutalement le centre de gravité du système en décrétant du jour au lendemain : « Je ne réponds plus à rien, voyez avec le manager », le système va réagir violemment pour vous ramener à votre place :
- Risque de rejet social : Vos collègues habitués à votre disponibilité perçoivent ce retrait comme un mouvement de rigidité ou de l'arrogance.
- Braquage du manager : Mis subitement face à ses propres carences de régulation, le manager peut se sentir menacé et se braquer.
- Perte du capital stratégique : Comme l'ont montré Crozier et Friedberg, la maîtrise d'une « zone d'incertitude » procure du pouvoir informel. En fermant brutalement le robinet, vous perdez aussi l'influence et le réseau d'information associés au rôle.
2.3. Attention aussi à une erreur fréquente : cela ne signifie pas que quelqu'un organise volontairement cette situation.
Dans bien des cas :
- le manager est lui-même débordé ;
- l'équipe a grandi trop vite ;
- le turnover a fait disparaître certaines compétences ;
- les procédures sont incomplètes ;
- les outils sont mal adaptés.
Autrement dit, le système peut produire cet effet sans que personne ne le souhaite réellement.
2.4. La part de responsabilité de la personne-ressource
Voici probablement la partie la plus inconfortable de cet article.
La personne-ressource est parfois victime du système, mais elle en est aussi parfois l'une des coproductrices. Quelques questions méritent d'être posées honnêtement :
- Répondez-vous immédiatement à chaque sollicitation ?
- Acceptez-vous systématiquement les interruptions ?
- Préférez-vous résoudre le problème vous-même plutôt que transmettre la méthode ?
- Éprouvez-vous une certaine satisfaction à être celui ou celle « qui sait » ?
- Craignez-vous parfois de perdre en reconnaissance si les autres deviennent autonomes ?
Ces mécanismes sont profondément humains : la reconnaissance est agréable et l'utilité donne du sens, tandis que l'expertise procure une forme d'influence (comme l'ont montré Crozier et Friedberg, la maîtrise d'une zone d'incertitude confère souvent un pouvoir informel dans les organisations).
Le paradoxe est que l'on peut parfois contribuer à entretenir le rôle dont on cherche ensuite à sortir. Pour s’en sortir, l'approche doit donc être progressive, mesurée et diplomatique.
3. L'entretien managérial : parler arbitrage plutôt que souffrance, argumenter sur le coût d'opportunité
3.1. Faire appel à la décision plutôt qu’à l’empathie
L'erreur la plus fréquente consiste à aborder le sujet uniquement sous l'angle de la fatigue ou de la souffrance.
Par exemple : « Je n'en peux plus, tout le monde me sollicite. »
La fatigue est réelle, mais ce n'est pas nécessairement l'argument le plus mobilisateur pour votre hiérarchie.
Une formulation comme ce qui suit ouvre une discussion totalement différente : « Sur les quinze derniers jours, j'ai consacré dix-huit heures à du support informel. En conséquence, le dossier X a pris une semaine de retard et l'analyse Y n'a pas pu être réalisée. »
Vous ne parlez plus de votre inconfort. Vous parlez de priorités, de performance, d’arbitrage à réaliser.
3.2. Pour débloquer la situation, déplacez le sujet sur le coût d'opportunité (impact sur la performance globale)
📌 En théorie économique, le coût d'opportunité représente la valeur de ce à quoi l'on renonce lorsqu'on choisit une option plutôt qu'une autre [5].
Le coût d'opportunité : ce que l'on ne voit jamais
Le véritable problème n'est pas le temps consacré au dépannage, mais ce que ce temps empêche de faire.
Une représentation simple :
| Capacité hebdomadaire théorique (40h disponibles) | Capacité hebdomadaire réelle (40h disponibles) |
|---|---|
| Missions principales : 40 heures (100%) |
Dépannages et sollicitations : 12 heures Missions principales : 28 heures |
Le système voit les 12 heures de dépannage, il ne voit pas les 12 heures de missions à forte valeur ajoutée qui disparaissent.
🎯 Prenons un exemple concret
Imaginons une responsable RH.
En deux semaines, après avoir fait le bilan du temps passé dans son rôle de personne-ressource :Mais ces 18 heures étaient initialement prévues pour :
- 18 heures sont consacrées à répondre aux questions individuelles de managers ;
- plusieurs situations sont débloquées rapidement ;
- tout le monde semble satisfait.
Le coût réel ne réside donc pas dans les 18 heures consommées. Le coût réel est la valeur du travail qui n'a pas été réalisé.
- préparer un projet de refonte des entretiens annuels ;
- sécuriser une évolution réglementaire ;
- analyser plusieurs indicateurs de turnover.
Le coût d'opportunité n'est pas le coût du dépannage ; c'est le coût du travail sacrifié à sa place.
4. La trame de discussion en 3 temps
1. Le constat factuel (sans accusation) :
« Sur les 15 derniers jours, j'ai comptabilisé 18 heures consacrées à du support de premier niveau et du dépannage informel pour l'équipe et les services extérieurs. Voici le détail de ces flux. »
↓
2. L'impact sur la performance globale (le coût d'opportunité) :
« Ce temps dédié au dépannage récurrent m'a obligé à décaler la livraison du dossier X et à réduire le temps d'analyse sur le projet Y. Pendant que je résous des urgences opérationnelles ponctuelles, nous perdons la valeur stratégique sur mes missions principales. »
↓
3. L'appel à l'arbitrage (remettre le manager dans son rôle d'arbitre) :« Je suis ravi d'apporter cette expertise, mais à ce niveau de volume, ce n'est plus du coup de main, c'est une mission à part entière. Comment souhaites-tu qu'on arbitre pour les semaines à venir ? »
5. Transformer le constat en arbitrage
Venir avec un problème est utile - venir avec un problème et plusieurs solutions est beaucoup plus efficace. Plusieurs scénarios s'offrent à vous, dont trois qui ont fait leurs preuves et un dernier à éviter.
Scénario 1 : Officialiser la mission
Le manager considère que votre activité de support est essentielle.
Très bien. Elle doit alors devenir une mission reconnue, avec du temps dédié et des objectifs adaptés.
Exemple concret
Sophie, contrôleuse de gestion, consacre près d'un tiers de son temps à aider les responsables opérationnels à construire des requêtes sur l'ERP.
Après analyse des sollicitations, son manager officialise cette activité :
- une demi-journée de support est planifiée chaque semaine ;
- ses objectifs de production sont ajustés ;
- cette mission apparaît désormais dans sa feuille d'objectifs.
Ce qui était auparavant une charge invisible devient une activité reconnue.
Scénario 2 : Traiter la cause racine
Lorsque les mêmes demandes reviennent sans cesse, le problème n'est pas individuel, mais probablement organisationnel.
Exemple concret
Karim, responsable paie, constate que près de la moitié des sollicitations concernent toujours les mêmes questions relatives aux absences et aux heures supplémentaires.
Avec son manager :
- il crée une FAQ ;
- il anime une session de formation ;
- il formalise plusieurs procédures.
Quelques mois plus tard, les demandes répétitives chutent fortement. L'organisation est devenue moins dépendante d'une personne.
Scénario 3 : Réintroduire un filtre managérial
Toutes les demandes ne méritent pas une mobilisation immédiate de l'expert.
Certaines doivent être priorisées.
Exemple concret
Marc, expert infrastructure dans une DSI, reçoit quotidiennement des demandes urgentes provenant de plusieurs directions.
Très vite, tout devient prioritaire.
Son responsable met alors en place une règle simple :
Toute demande externe est désormais validée par le manager demandeur avant d'être adressée à l'équipe.
Marc continue à intervenir sur les sujets importants.
Mais il n'est plus coincé entre cinq urgences contradictoires.
⚠️ Ce qui fonctionne rarement : la rupture brutale
Face à l'épuisement, certains collaborateurs choisissent une stratégie radicale : « À partir d'aujourd'hui, je ne réponds plus à aucune demande. »
Techniquement, ils ont parfois raison. D'un point de vue "politique", le résultat est souvent désastreux.
Exemple concret
Après plusieurs années de sursollicitation, Aurélien décide de renvoyer systématiquement ses collègues vers la documentation ou vers leur manager.
En quelques jours :
- les tensions augmentent ;
- plusieurs collègues se sentent abandonnés ;
- son manager doit gérer le mécontentement ;
- le dysfonctionnement demeure.
L'approche systémique nous rappelle une réalité essentielle : tout système résiste aux changements trop brutaux. Mieux vaut déplacer progressivement le centre de gravité que tenter de le renverser du jour au lendemain.
Sources et références
[1] Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). The cost of interrupted work: more speed and stress. Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (CHI '08), 107–110.
[2] Mark, G. (2015). Multitasking in the Digital Age. Morgan & Claypool Publishers.
[3] Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (1975). Changements : Paradoxes et psychothérapie. Éditions du Seuil.
[4] Crozier, M., & Friedberg, E. (1977). L'Acteur et le Système : Les contraintes de l'action collective. Éditions du Seuil.
[5] Buchanan, J. M. (2008). Opportunity Cost. The New Palgrave Dictionary of Economics, 2nd Edition.
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