Quand un expert part à la retraite, ou qu'il est muté, ce n'est pas seulement un effectif qui s'en va : c'est une bibliothèque de micro-décisions, de réflexes et d'ajustements invisibles qui brûle silencieusement.
Dans des articles précédents, j'ai souvent partagé mon inquiétude face à l'absence d'anticipation des départs en retraite et au coût humain et économique de la perte de la mémoire d'entreprise. J'y décrivais ces savoirs informels - ceux qui s'évaporent sur la pointe des pieds sans jamais figurer dans les procédures - et je plaidais pour un compagnonnage rénové, capable d'exister même à l'heure du travail hybride. Si vous voulez vous rattraper :
- Transmission des savoirs informels : quand la mémoire de l'entreprise s'en va sur la pointe des pieds (Mai 2023)
- La réforme des retraites oubliée : celle de la mémoire d'entreprise (Mars 2023)
- Transmettre le métier à l'heure du hybride : et si le compagnonnage était la réponse la plus moderne ? (Novembre 2022)
Aujourd'hui, j'aimerais dépasser le simple constat pour aborder le côté pratique de la question : comment s'y prend-on, concrètement et humainement, pour aider un professionnel expérimenté à transmettre ce qu'il porte en lui, sans le brusquer ni réduire son histoire à un simple transfert de fichiers ?
1. Pour commencer, une histoire de calepin noir : quand la norme rencontre le travail réel
Il y a quelques années, lors d'une mission d'accompagnement à la certification ISO dans un dépôt de carburant, j'interviewais un opérateur senior, à quelques mois de son départ à la retraite. Je cherchais à comprendre comment il articulait les règles de sécurité très strictes avec la réalité du terrain. Je lui ai posé cette question toute simple : « Selon vous, dans votre quotidien, qu'est-ce qui pèse le plus : le respect rigoureux des procédures ou l'expérience accumulée ? »
L'opérateur m'a regardé avec un brin de malice, a plongé la main dans la poche de sa combinaison et en a sorti un petit calepin noir aux pages cornées et tachées. Il me l'a tendu en me disant :
« Tout est là, Monsieur. Trente ans de galères, de pannes bizarres et les astuces pour s'en sortir. Mais attention, je ne dis pas que je ne lis pas les procédures, hein ! Mais ça, c'est pour les jeunes. »
Cette scène m'a marqué parce qu'elle résume ce que je constate sur le terrain depuis des années.
Dans une usine, un chantier, un cabinet d'études ou un service administratif, la vraie continuité de l'activité repose rarement sur les classeurs de procédures ISO impeccablement rangés. Elle tient dans ces « petits calepins noirs » — réels ou mentaux — où s'accumulent des années d'arbitrages, de débrouillardise et d'ajustements invisibles.
Sans une démarche d'écoute et de confiance, ce patrimoine disparaît avec lui.
📌 L'essentiel à retenir
- Dépasser les freins et la cécité de l'expert : Un professionnel ne cache pas son savoir par malice ; il a automatisé ses gestes au point de ne plus savoir les expliquer, ou doute parfois de la valeur de ce qu'il a à transmettre.
- Privilégier le récit d'action au questionnaire théorique : Pour faire émerger le savoir tacite, il faut faire raconter des événements réels et précis au lieu d'exiger des méthodes générales.
- Le manager comme facilitateur d'allégement : La transmission échoue si le manager n'aménage pas officiellement du temps dédié et ne réduit pas la charge de production du senior.
2. Savoir explicite contre savoir tacite : comprendre ce qui s'échappe des fiches de poste
Lorsque j'accompagne des équipes RH ou des encadrants, je les vois souvent demander au futur retraité de « mettre à jour ses dossiers » ou de réécrire ses modes opératoires. Or, ces documents ne saisissent que le savoir explicite — la partie émergée de l'iceberg.
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| L'iceberg de la connaissance : le savoir tacite représente la majorité invisible. Source : Chavapong Prateep Na Thalang / Getty Images |
Ce qui peut se traduire par le schéma suivant :
[Savoir explicite] → Procédures, manuels (20%)
↓
[Ligne de flottaison]
↓
[Savoir tacite] → Calepin noir, réflexes, réseaux (80%)
2.1. Ne pas passer à côté des savoirs tacites
Ce qui fait la valeur inestimable d'un praticien senior, c'est son savoir tacite (ou savoir incorporé) :
- Le coup d'œil et le diagnostic éclair : Repérer une anomalie au simple bruit d'une machine, à la vibration d'une vanne ou au ton inhabituel d'un e-mail client.
- L'art de la régulation : Savoir exactement quelle règle adapter, quel raccourci emprunter sans danger et qui contacter quand la procédure officielle bloque le flux.
- L'économie du geste : Obtenir une qualité irréprochable sans s'épuiser, en sachant exactement où placer son attention.
2.2. Lever les freins psychologiques et la cécité de l'expert
Mais si le savoir tacite est difficile à capturer, c'est aussi parce que l'expert lui-même n'en a pas toujours conscience. C'est le phénomène bien connu d'hyper-compétence inconsciente : l'expert agit par réflexe et répond au jeune qui l'interroge : « Je ne sais pas trop comment t'expliquer, ça se sent, c'est le métier qui rentre. »
À cette cécité technique s'ajoutent souvent deux freins psychologiques discrets :
- La crainte d'inutilité : La peur sous-jacente de transmettre l'intégralité de sa valeur et de ne plus « servir à rien » lors des derniers mois.
- Le syndrome de modestie : Le sentiment que ces « p'tites astuces de terrain » n'ont rien de très noble ou de très théorique comparé aux manuels officiels.
Phrase clé pour rassurer l'expert : « Ton expérience est unique, et c’est précisément ce qui la rend précieuse. Les règles sont écrites, mais c'est ton art de les appliquer que nous voulons préserver. »
3. L'entretien d'explicitation : passer du dogme au récit de vie professionnelle
Pour vider le « calepin noir », le simple doublonnage (demander au jeune de « suivre l'expert » pendant trois semaines) montre vite ses limites - et encore plus aujourd'hui avec le travail hybride et à distance. Le jeune voit faire, mais ne comprend pas les arbitrages invisibles qui se jouent dans la tête du senior.
En m'inspirant des travaux sur l'entretien d'explicitation (Pierre Vermersch), j'incite souvent les équipes à modifier la façon d'interroger l'action. Il s'agit de faire verbaliser le travail réel à travers un questionnement ciblé :
| Ce qu'il faut éviter (Question théorique) | Ce qu'il faut privilégier (Question d'explicitation) |
|---|---|
| « Comment traites-tu les pannes complexes d'habitude ? » | « Raconte-moi exactement ce que tu as fait mardi dernier à 14h quand la vanne s'est bloquée. » |
| « Quelles sont les règles de sécurité à vérifier ? » | « À quel détail ou à quel bruit précis as-tu compris que la pression chutait ? » |
| « Pourquoi tu n'as pas suivi la procédure classique ? » | « Tu avais deux options sur le moment. Qu'est-ce qui t'a fait écarter la première en deux secondes ? » |
Un bon moyen d'extraire le savoir tacite reste de placer le successeur en situation réelle sous l'œil de l'expert (en présentiel ou via un partage d'écran guidé en visio), puis d'animer une séquence réflexive immédiatement après. C'est en expliquant au junior pourquoi sa réaction n'était pas tout à fait ajustée que le senior prend conscience de la règle implicite qu'il applique lui-même.
4. Le manager : le facilitateur invisible de la transmission
On a trop souvent tendance à résumer la transmission à un colloque singulier entre le retraité et son successeur. C'est oublier le rôle déterminant du manager de proximité. Sans son soutien actif, la transmission s'effondre sous le poids des urgences du quotidien.
Le manager peut agir sur trois leviers concrets :
- Penser le calendrier de transmission à l'avance :
→ Identifier les compétences critiques non formalisées au moins 12 à 18 mois avant le départ effectif. - L'arbitrage du temps et de la charge :
→ C'est le point noir de la plupart des entreprises. On ne peut pas exiger d'un senior qu'il assure 100 % de ses objectifs de production tout en lui demandant de former son successeur.
→ Réduire sa charge opérationnelle de 15 à 20 % sur ses derniers mois n'est pas un cadeau : c'est un investissement organisationnel (qui permet de réduire drastiquement les erreurs critiques post-départ). - Formaliser des étapes repères :
→ Structurer des rendez-vous réguliers de point d'étape où l'expert et le jeune partagent avec le manager la liste des cas critiques documentés.
5. Des outils pragmatiques, loin des "usines à gaz"
Il ne s'agit pas de faire rédiger un manuel indigeste de 300 pages que personne ne lira, mais de constituer des repères vivants et accessibles :
- La cartographie des situations critiques (Critical Incident Technique) :
→ Par exemple, lister ensemble les 10 ou 12 événements rares mais à fort impact (pannes annuelles, litiges réglementaires rares) que seul le senior sait démêler. - La carte des alliances et des réseaux informels :
→ Dessiner ensemble la « carte des relais utiles - et souvent informels » (qui contacter hors organigramme pour débloquer un dossier en 5 minutes). - Les courtes synthèses vocales ou vidéos de débriefing :
→ Encourager l'expert à enregistrer 2 à 3 minutes de commentaire vocal au sortir d'un rendez-vous ou d'un dépannage difficile. C'est spontané, vivant et facile à consulter.
Conclusion : une question de respect et de considération
Accompagner la transmission du savoir tacite, c'est bien sûr préserver l'efficacité opérationnelle et la mémoire collective de l'organisation. Mais c'est aussi, fondamentalement, une démarche de considération humaine.
Offrir à un collaborateur qui a consacré 30 ou 40 ans de sa vie au métier l'opportunité d'expliciter son calepin noir, de former la relève et de voir son expérience reconnue à sa juste valeur, c'est transformer un départ parfois craint en une étape d'aboutissement et de fierté partagée.
📌 À vous de jouer !
Dans vos structures ou vos accompagnements, comment observez-vous le passage de relais des experts clés ?
1. Le départ se fait souvent au dernier moment, sans réelle passation.
2. Un doublonnage classique est organisé à la hâte quelques semaines avant.
3. Une vraie démarche d'explicitation et d'AFEST est anticipée avec du temps sanctuarisé.
Au plaisir de lire vos retours et vos expériences dans les commentaires !
Sources et références bibliographiques
- Vermersch, Pierre — L'entretien d'explicitation (ESF Éditeur, 1994). Méthodologie et fondements du questionnement de l'action.
- Polanyi, Michael — The Tacit Dimension (1966). L'ouvrage classique sur le savoir explicite et le savoir incorporé.
- Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka — The Knowledge-Creating Company (Oxford University Press, 1995). La dynamique de conversion des connaissances en organisation.
Sur pragma-tic
- Transmission des savoirs informels : quand la mémoire de l'entreprise s'en va sur la pointe des pieds (Mai 2023)
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- Transmettre le métier à l'heure du hybride : et si le compagnonnage était la réponse la plus moderne ? (Novembre 2022)
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- Vermersch, Pierre — L'entretien d'explicitation (ESF Éditeur, 1994). Méthodologie et fondements du questionnement de l'action.
- Polanyi, Michael — The Tacit Dimension (1966). L'ouvrage classique sur le savoir explicite et le savoir incorporé.
- Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka — The Knowledge-Creating Company (Oxford University Press, 1995). La dynamique de conversion des connaissances en organisation.
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