Point d'appui [Approche des problèmes]: la tolérance à l'imprévu et le contrôle de l'incertitude.
📌 À retenir
- L'imprévu n'est pas un dysfonctionnement à éliminer par la règle : c'est le signal que le réel fait de la résistance.
- Le facteur décisif n'est pas tant le niveau d'incertitude de l'environnement que notre capacité à y faire face sans nous crisper sur nos certitudes.
L'incertitude n'est pas l'absence d'information ; c'est l'obligation d'apprendre.
Dans notre précédent article (Point d'appui : votre approche des problèmes), nous montrions comment l'approche des problèmes détermine notre capacité à convertir un obstacle en question traitable. Mais qu'est-ce qui vient précisément perturber cette approche lorsque nous ne savons plus ? Plongeons dans une situation vécue.
🎧 Étude de cas : l'impasse de la hotline
Durant un stage de gestion du temps auprès d'un grand éditeur de logiciels de comptabilité, les membres d'une équipe de hotline réfléchissaient à leur organisation.
Au démarrage, disposant d'une large marge de manœuvre, ils avaient compris qu'ils allaient être submergés s'ils ne structuraient pas leur action : repérage des 20 % d'incidents générant 80 % des appels, mise en commun de scripts de prise en charge, qualification des causes et orientation vers des solutions autonomes pour les clients.
→ Résultat : une charge nettement allégée et un service fluide.
Puis, une mise à jour majeure du logiciel phare est déployée.
Des bugs inédits surgissent, n'entrant dans aucun scénario préétabli.
Face à cette zone grise, l'équipe bascule : transfert systématique des dossiers vers le niveau 2, prise de main directe sur les postes clients. Sauf que cette réponse technique produit une dépendance accrue des utilisateurs. Le volume d'appels explose — y compris pour des problèmes basiques.
→ Le service s'enlise dans l'impasse : le responsable passe désormais la moitié de son temps à rédiger et mettre à jour des scripts qui deviennent obsolètes sitôt que le niveau 2 intervient.
Nous sommes exactement au cœur du piège : quand l'imprévu surgit, le service et son responsable ne font pas n'importe quoi ; ils s'épuisent à vouloir restaurer l'outil qui a fait leur succès, refusant d'admettre que le réel a changé de visage.
1. Le piège du plan parfait et la pensée convergente hors de son domaine
Pourquoi la moindre modification du logiciel a-t-elle déclenché une telle spirale infernale ? Observons le responsable de la hotline. Lorsqu'il passe la moitié de ses journées à réécrire des scripts, il ne fait pas preuve d'incompétence : il cherche à protéger ce qui a fonctionné.
Tant que les incidents répondaient à la loi du 80/20, l'organisation fonctionnait selon une pensée convergente : un problème identifié égalait une cause connue et une réponse standardisée (on parle aussi de pensée linéaire, en éliminant les options pour trouver la réponse unique et correcte). Cette pensée convergente n'est pas un défaut ; elle est indispensable pour traiter efficacement le connu et sécuriser le quotidien. Le piège se referme lorsqu'on l'utilise hors de son domaine de validité.
Dès que les bugs inédits ont surgi, l'équipe a vécu la situation comme une menace. Incapable de suspendre ses certitudes, elle a continué à appliquer la logique du connu à l'inconnu. En escaladant tout au niveau 2 et en produisant des scripts à la chaîne, le responsable nourrissait le problème : il entretenait l'illusion que le réel allait finir par rentrer dans ses cases, au prix d'un épuisement collectif.
2. ce que l'incertitude révèle de nos rigidités
Pourquoi nous acharnons-nous ainsi sur nos procédures ? Contrairement à une idée reçue, nous ne refusons pas l'incertitude parce qu'elle est difficile à analyser, mais parce qu'elle menace notre sentiment de sécurité.
Le flou nous coûte cher. Tant que nous ne savons pas, nous devons réfléchir, explorer, tester des hypothèses. C'est beaucoup plus inconfortable que d'appliquer une règle connue. Face à ce que nous ne savons pas, notre esprit oscille entre deux postures :
L'inconnu est vécu comme un danger. Le cerveau exige des certitudes immédiates, bascule dans l'urgence et se raccroche à ses automatismes convergents (les transferts au niveau 2, la réécriture frénétique de procédures). C'est la crispation.
L'aléa est perçu comme un terrain à décoder. On accepte de suspendre son jugement pour activer une pensée divergente, capable d'explorer plusieurs hypothèses avant de chercher à fermer la solution.
Tolérer l'imprévu, ce n'est pas aimer le flou. C'est accepter de suspendre temporairement ses certitudes le temps que le réel se laisse comprendre.
L'incertitude ne devient donc pas dangereuse parce qu'elle nous prive de réponses ; elle le devient lorsqu'elle nous empêche de remettre nos réponses en question. Le facteur décisif réside dans notre seuil de tolérance face à l'inconnu, qui seul détermine si nous rigidifions nos représentations ou si nous acceptons d'apprendre.
3. Quels comportements substituer pour apprivoiser l'imprévu ?
Sortir de l'impasse ne demande pas de prédire l'avenir, mais d'observer nos propres réactions lorsque nous ne savons pas. Dans le cas de la hotline, le déclic s'est produit lorsque le responsable a réalisé que ses scripts couraient après un train déjà parti.
Pour passer de la crispation à la lucidité opératoire, et si nous nous interrogions sur les comportements concrets que nous pourrions autoriser dans nos équipes ?
1. Et si nous instaurions une « plage d'exploration » avant toute escalade ?
Au lieu de transférer immédiatement un problème inédit vers le niveau 2, que se passerait-il si l'on s'autorisait dix minutes d'observation à plusieurs pour qualifier ce qui résiste, même sans avoir la réponse ?
2. Et si nous documentions l'inconnu plutôt que de le contourner ?
Plutôt que d'écrire des scripts définitifs sur des sables mouvants, pourquoi ne pas tenir un simple journal de bord des anomalies rencontrées, visible par tous, pour rendre l'incertitude tangible et partageable ?
3. Et si nous distinguions clairement le connu de l'inédit dans notre organisation ?
Comment faire pour préserver la puissance de nos procédures (pensée convergente) sur les 80 % de cas classiques, tout en ouvrant un espace dédié à l'expérimentation (pensée divergente) dès qu'un grain de sable apparaît ?
4. Et si nous préparions des scénarios de repli (Plans A, B, C) avant la crise ?
En imaginant à froid ce que nous ferions si le plan initial échouait, ne pourrions-nous pas abaisser notre niveau d'angoisse le jour où l'imprévu survient réellement ?
Conclusion et premier pas
L'incertitude n'est pas l'absence d'information ; c'est l'obligation d'apprendre.
Vouloir supprimer toute incertitude, c'est souvent supprimer toute capacité d'adaptation. Nous ne maîtriserons jamais un réel qui dépasse toujours nos représentations ; en revanche, nous pouvons apprendre à vivre et à agir avec lui.
🔗 Articles liés sur Pragma-tic
📚 Pour aller plus loin (Bibliographie commentée)
- Else Frenkel-Brunswik & Stanley Budner : Pionniers de la notion de « tolérance à l'ambiguïté », démontrant comment l'intolérance au flou active des mécanismes de défense rigides pour préserver un sentiment de sécurité.
- Allen Newell & Herbert A. Simon (Human Problem Solving, 1972) : Fondateurs de la modélisation cognitive distinguant les séquences algorithmiques (efficaces en univers stable) des heuristiques d'exploration (nécessaires face à l'inédit).
- Richard Lazarus (Théorie transactionnelle du stress et du coping, 1984) : Analyse de l'évaluation cognitive d'une situation (menace vs défi) et de son impact sur la crispation ou l'ouverture des acteurs.
- Joy Paul Guilford (The Nature of Human Intelligence, 1967) : Formalisation des notions de pensée convergente (recherche d'une solution unique et linéaire) et divergente (exploration d'hypothèses multiples).
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire