Restriction des budgets OPCO : apprendre à former mieux et plus frugalement en interne

En cette fin juillet 2023, l’heure est aux bilans de mi-année dans les organisations.

Et le couperet tombe : les lignes de financement des plans de développement des compétences se resserrent, et les critères de prise en charge par les OPCO se durcissent.

Face à cette raréfaction des fonds, le réflexe historique – consommer du catalogue externe pour cocher des cases – montre ses limites. Continuer ainsi, c'est foncer dans une impasse financière et opérationnelle.

L'IA générative au bureau : l'illusion d'efficacité face à la surproduction d'informations

Pourquoi l'outil ne remplacera jamais la maîtrise.

En ce milieu d’année 2023, alors que les directions s’enthousiasment pour les intelligences artificielles génératives, une question persiste : et si ces outils ne faisaient qu’aggraver la surcharge informationnelle qu’ils prétendent résoudre ?

Depuis quelques mois, leur irruption dans les organisations est présentée comme la révolution ultime de la productivité. Soudain, rédiger un e-mail de trois pages, synthétiser un rapport brut ou structurer une note de cadrage ne prend plus dix minutes, mais dix secondes.

Faire sa revue hebdomadaire : une méthode simple et concrète

 

30 minutes pour comprendre la semaine écoulée et donner une direction à la suivante

La revue hebdomadaire n'a besoin ni d'une application sophistiquée ni d'un rituel de deux heures. Elle a surtout besoin d'un rendez-vous régulier, de quelques bonnes sources et d'une méthode suffisamment simple pour survivre aux semaines où l'on n'a justement aucune envie de la faire.

Dans un article précédent, j'ai expliqué pourquoi la revue hebdomadaire occupe une place particulière dans ma manière de m'organiser (La revue hebdomadaire : le rituel qui relie le cap à l'action).

Elle constitue une sorte de charnière entre la direction à long terme et l'action quotidienne.

Mais une fois qu'on a dit cela, une question demeure : concrètement, comment fait-on ?

[Archives Blog 2013] Quoi de neuf à l'horizon (temporel)

Naviguer entre urgences du quotidien et vision à long terme, ou l'art du godillage

[Note de réédition]

Dans le cadre d'une relecture de mes billets sur l'organisation et la gestion du temps, je propose aujourd'hui une version actualisée d'un texte publié en juin 2013. Si les outils et les rythmes de travail ont évolué, la question de fond reste la même : comment naviguons-nous entre les exigences du quotidien et nos projets à plus long terme ? Ce texte sert de point de départ à une réflexion à venir sur la manière dont nous articulons méthodologie et méthodes.

La revue hebdomadaire : le rituel qui relie le cap à l'action

Sortir régulièrement du flux pour reprendre le pilotage de son activité

Nous passons beaucoup de temps à organiser nos journées. Beaucoup moins à vérifier que ce que nous faisons chaque jour nous rapproche encore de ce que nous voulons accomplir. C'est précisément dans cet espace entre le temps long et l'action quotidienne que la revue hebdomadaire prend tout son sens.

Le lundi matin, nous savons généralement à peu près ce que nous voudrions faire de notre semaine...

Baromètre du burn-out : quand l'épuisement nous concerne tous

Entre défaillance systémique et souveraineté organisationnelle : sortir du piège de l'épuisement.

À mesure que le premier semestre 2023 s'achève, la publication des baromètres successifs sur la santé psychologique au travail — à l'instar des enquêtes régulières menées par le cabinet Empreinte Humaine en partenariat avec l'Ifop, ou des analyses de la DARES — rappelle une réalité têtue : le risque d'épuisement professionnel reste à des niveaux alarmants, touchant une part considérable des actifs, tous métiers et tous niveaux hiérarchiques confondus.

Transmission des savoirs informels : quand la mémoire de l’entreprise s’en va sur la pointe des pieds

Départs en retraite, mobilités, démissions : le véritable risque apparaît lorsqu’une compétence critique de l’entreprise n’existe en réalité que dans la tête ou les mains de quelques personnes. Comment organiser la transmission sans la transformer en usine à gaz documentaire ?

Les organisations investissent un temps considérable à formaliser leurs processus, mettre à jour leurs procédures et alimenter leurs bases de connaissances. Pourtant, lorsqu'un salarié expérimenté quitte son poste, quelle qu'en soit la raison, c'est toute une partie du fonctionnement réel de l'entreprise qui semble subitement s'évaporer.

Le problème est rarement documentaire : il tient à la nature même de ce que l'on cherche à transmettre. Avant de chercher à tout consigner dans des dossiers administratifs voués à l'oubli, encore faut-il comprendre d'où vient la prise de conscience et ce qui se joue véritablement dans ces moments de transition.