La comédie des erreurs : quand l'accompagnement en entreprise vire au fiasco

Et si vos plus beaux programmes d'accompagnement produisaient exactement l'effet inverse de celui recherché ? Transmettre son savoir ou coacher un collaborateur ne s'improvise pas. Quand la bonne volonté rencontre le manque de méthode, la comédie des erreurs n'est jamais très loin…

Pour introduire le sujet, je vous propose trois scènes bien connues du monde de l'entreprise :

• Le tuteur surchargé : Marc, expert technique incontournable, hérite de Thomas, la nouvelle recrue. Problème : Marc est déjà sous l'eau avec ses propres livrables. Résultat ? Thomas passe ses journées en « saut de puces » derrière l'épaule de Marc, qui répond à ses questions entre deux soupirs. Au bout de deux mois, Marc est au bord du burn-out et Thomas n'a rien appris de structuré.

• Le mentor donneur de leçons : Sophie, jeune manager, sollicite un mentorat auprès d'Antoine, un dirigeant expérimenté. Sauf qu'Antoine confond mentorat et tribune personnelle. À chaque séance, il assène des « À mon époque, on faisait comme ça » ou « Voilà ce que TU dois faire », imposant sa vision sans jamais écouter les réalités terrain de Sophie. Résultat : une posture infantilisante qui brise toute initiative.

• La dépendance au Coach : Julie bénéficie d'un coaching individuel. Le courant passe si bien qu'elle ne prend plus la moindre décision stratégique sans valider avec son coach. Ce qui devait être un tremplin vers l'autonomie est devenu une béquille coûteuse.

Mentorat, tutorat, coaching : sur le papier, ces dispositifs ont tout du remède miracle. Mais sur le terrain, mal cadrés, ils peuvent vite se transformer en usine à gaz (voire en pièges RH).

1. Le Tutorat : le piège de la surcharge et de l'improvisation

Le tutorat est l'outil privilégié pour la transmission du geste professionnel et le transfert de savoir-faire métier (Le Boterf, 2010). Mais le piège classique réside dans la confusion entre expertise technique et compétence pédagogique.

Les risques majeurs :

• L'usure du tuteur : ajouter la mission de tutorat sans ajuster la charge de travail habituelle crée une sur-sollicitation et une lassitude documentées par l'INRS et la sociologie du travail.

• Le clonage des pratiques : sans recul réflexif, le tuteur risque de transmettre ses mauvais plis ou ses biais professionnels, sous prétexte que « l'on a toujours fait comme ça ».

Que dit la recherche ? > Dans ses travaux sur l'ingénierie des compétences, Guy Le Boterf souligne que la simple co-présence sur le poste de travail ne suffit pas à créer de l'apprentissage. Sans formation du tuteur à la posture d'élucidation (aider l'autre à comprendre comment il apprend), le tutorat se réduit à du simple « mimétisme aveugle ».

2. Le Mentorat : l'écueil de la posture directive et du "copier-coller"

Contrairement au tutorat (axé sur le métier à court/moyen terme), le mentorat vise le développement de carrière et l'assimilation des codes organisationnels à plus long terme.

Les risques majeurs :

• Le mentor "sachant" ou donneur de leçons : un mentor qui impose ses solutions au lieu d'utiliser l'art du questionnement. C'est le risque d'un mentorat descendant qui freine l'émergence d'idées neuves.

• Le mentorat "fantôme" : des binômes lancés en grande pompe lors d'un séminaire, qui s'éteignent doucement faute de cadre et de rituels fixés dès le départ.

Que dit la recherche ? > D'après David Clutterbuck, pionnier du mentorat relationnel en Europe (Everyone Needs a Mentor, 2014), la première cause d'échec du mentorat est l'absence de formation initiale des mentors. Lorsqu'un mentor agit en « conseiller directif » plutôt qu'en « guide facilitateur », le taux de satisfaction du mentoré chute de plus de 60 %, transformant l'accompagnement en une démarche perçue comme autoritaire.

3. Le Coaching : le risque de dérive et de dépendance

Qu'il soit interne ou externe, le coaching s'intéresse à la posture, au leadership et à la résolution de blocages spécifiques. C'est un levier puissant, mais c'est aussi celui qui présente les risques organisationnels les plus marqués s'il manque de cadrage.

Les risques majeurs :

• La création d'une dépendance : si la posture du coach manque de neutralité ou si la durée d'accompagnement n'est pas strictement bornée dans le temps.

• L'absence de régulation et d'éthique : le marché du coaching ne disposant pas d'un titre protégé par la loi, n'importe qui peut s'improviser coach du jour au lendemain.

Les chiffres qui interrogent : > Une enquête nationale de la DGCCRF (Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes) a révélé que près de 80 % des professionnels du coaching contrôlés présentaient des anomalies concernant l'information délivrée sur leurs qualifications, leurs diplômes ou la nature exacte de leurs prestations.

• Études sur les effets secondaires : selon une étude publiée par Schermuly et al. (Journal of Evidence-Based Coaching and Mentoring), environ 40 % des coachés déclarent avoir ressenti au moins un effet secondaire négatif au cours de leur accompagnement (stress accru, sentiment d'insécurité ou dépendance temporaire envers le coach) lorsque la convention tripartite de départ manquait de clarté.

4. Tableau comparatif : Repères et garde-fous

Dispositif	Risque numéro 1	Garde-fou
Tutorat	Épuisement du tuteur / Maintien de mauvaises habitudes	Alléger la charge de production du tuteur & le former à la pédagogie des adultes.
Mentorat	Posture directive ("donneur de leçons") / Abandon silencieux	Former les mentors au questionnement socratique & établir un contrat d'engagement.
Coaching	Dépendance relationnelle / Risque d'ingérence managériale	Cadrage par une convention tripartite (RH/coach/coaché) & durée limitée.

5. Trois règles d'or pour sécuriser vos dispositifs

1. La règle du contrat (ou de la convention tripartite) : alignez systématiquement les objectifs, les limites et la confidentialité entre l'organisation, l'accompagnateur et l'accompagné avant de démarrer.

2. Former à la posture, pas seulement à l'expertise : être un excellent professionnel ne garantit pas la capacité à écouter sans juger ou à transmettre sans imposer.

3. Viser l'obsolescence programmée de l'accompagnateur : la réussite d'un dispositif ne se mesure pas au nombre d'heures passées ensemble, mais à la vitesse à laquelle l'accompagné gagne en autonomie.

Le mot de la fin (ou la vérité qui dérange)

Au fond, le mentorat, le tutorat et le coaching partagent tous le même secret de polichinelle : un bon accompagnement est un accompagnement qui s'autodétruit avec le sourire.

Si votre coaché prend son envol, si votre mentoré remet en question vos propres certitudes et si votre tutoré finit par exécuter la tâche plus vite et mieux que vous... félicitations, vous n'avez pas perdu votre temps, vous avez réussi votre coup !

Alors, avant de lancer votre prochain programme à grands renforts de slides PowerPoint, posez-vous la seule vraie question qui compte : êtes-vous vraiment prêts à former des collaborateurs qui n'auront plus besoin de vous ?

Et vous, qu'en pensez-vous ?

Partagez vos retours d'expérience dans les commentaires !

Références bibliographiques pour aller plus loin

• Clutterbuck, D. (2014). Everyone Needs a Mentor: Fostering Talent in Your Organisation (5th ed.). Kogan Page.

• Le Boterf, G. (2010). Ingénierie et évaluation des compétences. Éditions d'Organisation.

• DGCCRF (2021). Enquête sur les prestations de coaching et de développement personnel. Ministère de l'Économie, des Finances et de la Souveraineté industrielle et numérique.

• Schermuly, C. C., & Graßmann, C. (2019). A literature review on negative effects of coaching for clients. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice.