Pilier Programmation, article 4 - Deuxième fonction : prioriser.
On a beau dire. La phrase a l'air d'une plainte ; c'est en réalité un constat exact, et le début du problème. Car si tout est prioritaire, rien ne l'est, et la liste ne sert plus à rien : ni à décider, ni même à apaiser.
Alors on fait ce que tout le monde fait : on commence par ce qui crie. L'e-mail qui relance trois fois, le client au bout du fil, le patron qui passe à côté du bureau. Le soir, la liste est intacte. On a surtout traité ce qui faisait du bruit. Et le travail de fond, celui qui évite les crises de demain, glisse encore.
Où en sommes-nous ?
Pour resituer : la programmation met en œuvre cinq fonctions — collecter, prioriser, ordonner, préserver, évaluer.
La dernière fois, nous avons rassemblé le stock : ce qui entre est maintenant capté, trié, à sa place.
Mais un stock rassemblé n'est pas encore un programme.
La deuxième fonction consiste à répondre à la question suivante : quoi faire d'abord ? (et, symétriquement, quoi ne pas faire du tout).
En quoi prioriser est-il un problème ?
Demandons-nous, comme à chaque fois, en quoi c'est un problème. Les causes, cette fois, ne sont pas dans le stock : elles sont en nous.
- Les registres sont incomparables.
→ Préparer la réunion de demain, répondre à ce courrier, avancer ce projet de fond : comparer ces choses-là n'a pas de sens immédiat. Elles n'ont ni la même unité, ni les mêmes conséquences, ni le même horizon. Comparer suppose un repère commun, et il n'est donné nulle part. - L'urgent écrase l'important.
→ C'est le mécanisme le plus documenté de la gestion du temps : ce qui crie passe avant ce qui compte. Talleyrand l'avait résumé avec cruauté : « quand c'est urgent, c'est déjà trop tard » , l'urgence étant, le plus souvent, la conséquence accumulée de tout ce qu'on n'a pas anticipé. - Nos critères ne sont pas choisis.
→ Nos priorités « instinctives » obéissent à des lois psychologiques, pas à nos objectifs. Deux exemples :- La loi de Fraisse : nous passons plus de temps, et en priorité, sur ce qui nous plaît. L'activité intéressante paraît brève, la tâche morne paraît interminable, et nous fuyons la seconde vers la première.
- La loi de Laborit : faire le plus difficile en premier serait la bonne pratique. Mais l'action a un effet anxiolytique, et la petite tâche rapide apaise mieux que le gros morceau qui angoisse.
- Une part des priorités est subie.
→ Certaines sont imposées (par le processus métier, par la règle, par la hiérarchie, par le conditionnement du « on a toujours fait comme ça »). Le pouvoir d'agir n'est pas total, et faire comme si il l'était rend la méthode inapplicable. - Renoncer fait mal.
→ Prioriser, c'est choisir ce qui ne sera pas fait, et l'assumer. Sans méthode d'arbitrage, on ne renonce pas : on repousse. Tout reste dans la liste, tout « reste à faire », et la liste pourrit en silence. (Rappelez-vous l'article 2 : le réservoir d'intentions non arbitrées.)
Autrement dit : le problème n'est pas de manquer de priorités, c'est qu'une priorité n'existe pas dans l'absolu.
C'est quoi, une priorité ?
Voici le point de bascule de cet article : une priorité n'est pas une propriété des tâches — c'est une relation. Rien n'est prioritaire en soi.
Est prioritaire ce qui est prioritaire par rapport à quelque chose qui l'est moins.
❌ L'illusion de l'absolu
« Cette tâche est prioritaire. »
Laissez la phrase en suspens. Par rapport à quoi ? Tant qu'il n'y a pas de réponse, le mot ne veut rien dire : c'est un vœu pieux, pas un classement.
✔ La réalité de la relation
« Prioritaire par rapport à... »
Dès que l'on rattache la tâche à son repère, tout s'éclaire : l'échéance client, la mission de fond, ou simplement le bruit ambiant.
D'où la conséquence pratique qui gouverne toute cette fonction : prioriser, ce n'est pas d'abord classer des tâches, c'est choisir un repère. Le classement découle du repère ; changer de repère change le classement. Toute la question est là : par rapport à quoi ?
Quatre repères célèbres (et ce qu'ils disent d'eux-mêmes)
Les méthodes de priorisation les plus connues ne sont rien d'autre que des repères différents, mis en grille. En vrac, quatre déclinaisons ultra-célèbres (je vous renvoie aux articles détaillés du blog, le terrain est bien couvert) :
1. La matrice d'Eisenhower
Repère : Important / Urgent
Quatre cases, deux questions. Sa vraie valeur n'est pas dans la recette, mais dans le miroir qu'elle tend à nos choix.
2. La méthode ABC
Repère : Les conséquences
A (lourdes), B (retard payant), C (sans conséquence). Ne jamais commencer une B tant qu'il reste une A.
3. Impact / Effort
Repère : La rentabilité (Quick wins)
Quatre quadrants, avec une cible reine : fort impact et faible effort. Les victoires rapides au meilleur retour.
4. La criticité (AMDEC)
Repère : Conséquences mesurées
Occurrence × Gravité × Détectabilité. Regarder au-delà de l'arrêt apparent (la fuite de carburant vs la panne sèche).
- La matrice d'Eisenhower - le repère important / urgent.
→ Quatre cases, deux questions : est-ce important ? est-ce urgent ? Gérer les priorités avec la matrice d'Eisenhower. Sa valeur n'est pas dans la grille mais dans le miroir : observer ce qui, en pratique, dicte vos choix ([MAJ 2025] Eisenhower sur le terrain). - La méthode ABC - le repère conséquences.
→ A : à faire absolument, conséquences sérieuses sinon ; B : à faire, mais le retard se paie moins cher ; C : sans conséquence. Une lettre devant chaque tâche, et la discipline de ne jamais commencer une B tant qu'il reste une A.
A voir : S'organiser avec la méthode ABC — méthode dont Bill Clinton disait qu'elle l'accompagnait depuis trente ans (Bill Clinton et la gestion des priorités). - La matrice des actions prioritaires - le repère impact / effort.
→ Autrement dit : la rentabilité de la tâche. Quatre quadrants, dont un à retenir : les quick wins, fort impact, faible effort , soit les victoires rapides qui donnent le meilleur retour. S'organiser avec la matrice des actions prioritaires. - La criticité - le repère des conséquences, mesuré.
→ Héritée de l'industrie (les spécialistes la formalisent dans l'AMDEC, dont je fais un outil de mes stages de résolution de problèmes
Résumé pour initiés : on évalue chaque défaillance potentielle sur trois critères, l'occurrence, la gravité et la détectabilité, et le produit des trois notes hiérarchise).
Ce qui compte ici : la criticité parle à tout le monde, parce qu'elle renvoie aux conséquences et donne des repères concrets — marche normale, marche dégradée, arrêt du système. Et elle a une leçon que j'aime donner en stage : une voiture accidentée est à l'arrêt (le système ne fonctionne plus), mais une fuite de carburant peut déclencher un incendie. La défaillance d'un système ne s'arrête pas avec son arrêt. Prioriser, c'est regarder au-delà de l'arrêt apparent.
Quatre grilles, quatre repères : l'échéance, la conséquence, la rentabilité, la criticité.
Vous remarquerez ce qui les unit : aucune ne tombe du ciel — chacune encode un choix de repère, et suppose qu'on l'ait fait consciemment. La méthode découle du repère, jamais l'inverse. C'est la thèse de cette série, appliquée à la priorisation.
Ces belles grilles, et le réel
Quatre méthodes rationnelles, donc. Reste que le choix du repère n'est pas toujours un libre arbitre, car la réalité de terrain a ses droits.
Deux nuances :
- Il peut s'imposer :
→ Le process métier, la réglementation, les usages de la maison : dans beaucoup de fonctions, le repère de priorité est donné d'avance, et on n'a pas à en discuter à chaque tâche. Le repère choisi se superpose alors au repère imposé. Il opère sur ce qui reste, et il y a toujours quelque chose qui reste. - La subjectivité a droit de cité :
→ Un repère subjectif — « je fais d'abord ce qui compte pour moi » est très respectable… à une condition : qu'il produise du résultat.
Exemple vécu que j'ai déjà cité dans un article précédent : un service de gérontologie clinique, dans un grand hôpital de l'Ouest, mettait quatre jours (au lieu des deux prévus par la procédure) à libérer une chambre après un décès.
L'explication officielle invoquait les fumigènes de désinfection ; en regardant de près, le service utilisait les plus puissants du catalogue, en quantité double. Le vrai motif était ailleurs : ce délai, les soignants en avaient besoin : c'est le temps de traverser la disparition d'un patient accompagné parfois des mois. Aucune grille « rationnelle » n'aurait validé ce choix ; le service tenait debout grâce à lui.
Conclusion : la subjectivité n'est pas l'ennemie du repère — elle en est parfois la version la plus humaine. (J'ai raconté cette histoire en détail dans Où se décide votre semaine ?.)
La vraie grille, c'est la triade
Face à ces belles grilles, une réalité de terrain que j'observe depuis des années et qui mérite d'être dite sans fard :
On trouve toujours le temps pour ce qu'on aime, ce qu'on sait faire, ce qu'on veut faire. Et on le fait vite.
Le reste (ce qu'on n'aime pas, ne sait pas, ne veut pas faire) repose au fond de la liste, semaine après semaine. Or c'est souvent là, dans ce gisement négligé, que se niche la vraie valeur ajoutée de votre fonction : la loi de Pareto rappelle que 20 % de l'activité produit 80 % du résultat — le gisement est précisément dans ces 20 % que votre répugnance vous fait éviter. Une petite amélioration sur ce terrain se récupère au centuple. (La loi de Pareto)
La triade < aimer / savoir / vouloir > n'est pas une méthode. C'est le moteur psychologique réel de vos classements « instinctifs » : c'est lui qui tourne quand vous croyez prioriser « l'important ». Les grilles d'Eisenhower, d'ABC ou d'impact/effort ne valent que si elles confrontent ce moteur, pas si elles l'habillent. D'où la question qui doit précéder tout choix de méthode : mon repère est-il choisi, ou est-ce ma triade qui choisit à ma place ?
Choisir son repère : le déplacement
Reste à choisir le repère - le vôtre. Trois déplacements, testés en formation, qui rendent l'opération objectivable :
- Partir des références observables de votre fonction.
→ Le repère n'est pas dans votre tête : il est dans votre fiche de poste, vos objectifs, vos échéances contractuelles, le cœur de votre métier. Ce qui compte « par rapport à » tout cela se voit, ce n'est pas une affaire d'humeur. - Mener la réflexion « dans votre fonction ».
→ La question n'est pas « qu'est-ce qui est important en général ? » mais « qu'est-ce qui est important dans ma fonction, ici et maintenant ? ». La réponse change d'un poste à l'autre, d'une saison à l'autre. C'est une réflexion datée et située, pas une philosophie. - Se demander ce qu'on mettrait dans le casier « Priorités » du patron qu'on serait.
→ Si vous étiez le patron de vous-même (responsable de votre fonction, comptable de ses résultats), qu'est-ce qui irait dans ce casier ? Le déplacement est puissant : il fait dire à la première personne ce qu'elle ne s'autorise pas à se dire.
Un dernier déplacement, pour finir, car il illustre l'esprit de toute la démarche : je ne peux pas toujours changer ce qui m'arrive (les interruptions, les demandes, les priorités subies.) Par contre, je peux changer ma relation avec tout cela. Choisir un repère, c'est précisément cela : réintroduire une relation choisie entre moi et mon stock.
- Une priorité est une relation, pas une propriété : prioritaire… par rapport à quoi ?
- Prioriser = choisir un repère, puis classer. Les méthodes (Eisenhower, ABC, impact/effort) sont des repères encodés, pas des vérités universelles.
- Le repère s'objective : références de la fonction, réflexion « dans votre fonction », casier du patron qu'on serait ; mais il peut aussi s'imposer (process, usages) ou rester subjectif, si ça produit du résultat (le service qui tient debout grâce à son deuil) ; la criticité (occurrence × gravité × détectabilité) en est la version formalisée et mesurable.
- La triade (aime / sait / veut) tourne en sous-main : la confronter, pas l'habiller. Le gisement de valeur est dans son inverse.
- Les quick wins (fort impact, faible effort) sont les premiers arbitrages à jouer.
- Renoncer fait partie du geste : une liste où tout reste n'est pas priorisée, elle est en panne.
La prise de conscience, c'est de voir la triade tourner et le repère manquer. Le geste, c'est de choisir le repère - le vôtre - et de s'en servir pour dire non en connaissance de cause. La capacité de tri devient capabilité : un arbitrage que vous savez nommer, exercer, assumer.
Comme d'habitude, au bout du bout, c'est à vous de vous débrouiller avec tout ça. Vous choisissez, et c'est bien le sujet : prioriser, c'est choisir deux fois. Le repère d'abord, puis la tâche.
Une fois le stock priorisé, reste à le mettre dans l'ordre du réel : la journée, la semaine, leurs creux et leurs pics. Quand faire quoi ? C'est l'objet du prochain article.
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- Gérer les priorités avec la matrice d'Eisenhower — le repère important / urgent
- S'organiser avec la méthode ABC — le repère conséquences
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