Ou comment transformer un malaise en problèmes traitables
Octobre 2015
Dans le dernier billet, je vous livrais la démarche pour mieux gérer votre temps : six piliers, cinq points d'appui, des leviers. Et je m'engageais à revenir sur une question laissée volontairement en suspens : comment choisir une méthode ? Comment savoir, devant un problème d'organisation, ce qu'il faut vraiment satisfaire - et pas seulement ce qu'on croit vouloir ?
La réponse est complexe, et je vous avertis tout de suite que cet article sera un plus long que d'habitude, mais c'est le prix à payer pour un changement de point de vue que vous rentabiliserez rapidement.
La réponse dont je voudrais vous parler tient en un outil que j'utilise en formation et en accompagnement depuis des années, et auquel je consacre ce billet : l'analyse fonctionnelle. Le nom est un peu rébarbatif, j'en conviens - tout ce qui finit en « elle » fait fuir. Mais c'est l'outil le plus rentable que je connaisse, et le plus mal aimé : les uns s'en méfient parce qu'il sonne « méthodologie de consultant », les autres l'ont rencontré une fois et l'ont trouvé lourdingue. Reste qu'en stage, c'est celui qui débloque les situations qu'aucune recette ne débloque.
1. De quoi parle-t-on ?
Une définition simple pour commencer :
L'analyse fonctionnelle, telle qu'elle est née dans les bureaux d'études, consiste à lister les fonctions qu'un produit doit satisfaire - chacune accompagnée de ses spécifications (normes, contraintes, objectifs) — avant d'imaginer les solutions qui les satisferont. Dans l'industrie, ce travail débouche sur le cahier des charges fonctionnel, préalable à toute démarche d'ingénierie ou de conception (la fiche Wikipédia la raconte mieux que moi).
A) La tondeuse révolutionnaire
Un exemple que j'utilise souvent en formation, pour montrer à la fois la simplicité du processus et l'absurdité de ne pas le suivre : vous êtes dans un bureau d'études chargé d'inventer la tondeuse à gazon qui rendra votre client industriel multimillionnaire. Deux stratégies s'offrent à vous.
La première : faire assaut de créativité, ou suivre les tendances du marché, pour sortir un produit « qui fait comme tous les autres, mais mieux ».
→ Un moteur un peu plus puissant, un cadre un peu plus maniable, une couleur un peu plus tendance. Cela peut marcher, commercialement - mais ce n'est pas révolutionnaire : vous avez amélioré l'existant, vous n'avez rien inventé.
La seconde : l'analyse fonctionnelle.
- On commence par la fonction principale - et là, première surprise.
→ Demandez autour de vous « quelle est la fonction principale d'une tondeuse ? », et la réponse fuse, endiablée : « couper l'herbe !! » Non. Relisez : réduire la hauteur de l'herbe.
Tout le monde a verrouillé la solution (une lame qui coupe) dans l'énoncé du problème.
Or cette fonction - réduire la hauteur - admet toutes sortes de solutions :
→ le rayon laser, le jet d'air comprimé, la lame (déjà utilisée, donc), le poison violent, la chaleur extrême.
Toutes ne sont pas viables - mais certaines sont innovantes. Notons l'air comprimé, et poursuivons. - On enchaîne sur les fonctions secondaires.
→ Assurer l'interface avec le sol : roues (trop utilisé déjà), coussin d'air, autoporté (le monde des tondeuses à rouleau)... Tiens, tiens : l'air comprimé revient en avant.
→ Assurer la sécurité de l'utilisateur et des collatéraux - les chiens et les chats du voisinage, les pieds de l'utilisateur, les bordures des allées du jardin : les solutions éliminent les lames... encore un plaidoyer pour l'air comprimé.
→ Et n'oublions pas - fonction dont je m'aperçois que je l'avais oubliée, ce qui arrive, et c'est précisément l'intérêt de la liste : faire le moins de bruit possible.
| Fonction | Spécifications (contraintes, normes, objectifs) | Solutions candidates |
|---|---|---|
| Principale : réduire la hauteur de l'herbe | régulièrement, sans abîmer la pelouse | lame (déjà utilisée), rayon laser, jet d'air comprimé, poison, chaleur extrême |
| Secondaire : Assurer l'interface avec le sol | sur terrain accidenté | roues (trop banal), rouleau, coussin d'air |
| Secondaire : Assurer la sécurité des utilisateurs et des « collatéraux » | chiens, chats, pieds, bordures des allées | protections, capteurs... et supprimer les lames |
| Secondaire : Faire le moins de bruit possible | voisinage, horaires libres, normes de pollution sonore | moteur électrique rechargeable |
À l'issue de l'analyse, la tondeuse du futur se dessine d'elle-même - et personne ne l'a « inventée » par assaut de créativité : elle est mue par un moteur électrique rechargeable, à air comprimé, qui réduit la hauteur de l'herbe sans faire de bruit et sans blesser ni les chats, ni les chiens, ni les pieds, ni les bordures. Chaque solution a été choisie pour une fonction, jamais parce que « c'est ce qui se fait ».
La leçon tient dans le double renversement : la fonction principale est rarement celle que tout le monde crie (« couper ! » - non : réduire), et on ne demande pas « quelle solution inventer ? » mais « quelle fonction satisfaire ? » - les solutions surgissent, souvent différentes de tout ce qui existait.
Ce renversement, né dans l'ingénierie, je l'ai transposé depuis des années à la gestion du temps et à l'accompagnement. Car un malaise personnel, au fond, pose exactement le même problème qu'un cahier des charges : tant qu'on n'a pas listé ce qu'il y a réellement à satisfaire — avec ses spécifications à soi : contraintes, normes, objectifs - la créativité ne sert qu'à améliorer ce qui existe déjà. C'est-à-dire, souvent, à persévérer dans l'existant.
B) Pas seulement pour les ingénieurs
Dédramatisons tout de suite : l'analyse fonctionnelle n'exige ni bureau d'études, ni formateur, ni situation grave. Elle est à la portée de tous, et la vie courante regorge de cas où le réflexe « bien élevé » — la solution apprise, celle qu'on a toujours vue faire - est une solution à des fonctions qu'on n'a plus.
Un exemple venu de mon autre vie, celle de marin. Il faut amarrer une aussière sur un anneau d'amarrage. Réflexe du marin qui a fait une école de voile comme il se doit : le nœud de chaise - magnifique, sûr, et notoirement compliqué pour les novices.
Or réfléchissez aux fonctions :
- retenir le bateau (fonction principale),
- ne pas se défaire sous l'influence des mouvements du bateau (fonction secondaire n° 1),
- pouvoir être défait facilement, même sous tension, même avec des mains engourdies ou par une personne handicapée (fonction secondaire n° 2).
La solution qui satisfait ces trois fonctions ? Un tour mort plus deux demi-clés -un nœud que réalise un enfant de cinq ans. Le nœud de chaise n'est pas « faux » : c'est une solution élégante, conçue pour d'autres contraintes (se charger d'un poids, secourir quelqu'un). Sur un anneau d'amarrage, la fonction appelle plus simple.
Vous ne pratiquez pas la voile ?
Regardez vos lacets. Fonctions :
- maintenir la chaussure serrée (fonction principale),
- ne pas se défaire en marchant (fonction secondaire n° 1),
- pouvoir être défait vite et d'une main, par un enfant ou une personne handicapée (fonction secondaire n° 2).
Le nœud appris à l'école maternelle satisfait ces fonctions pour peu d'efforts - et les chaussures à scratch des tout-petits les satisfont toutes les trois d'un geste. Personne n'a « mal noué » : chacun a choisi une solution pour des fonctions, sans le savoir. Voilà l'analyse fonctionnelle quotidienne - elle n'a rien de dramatique, seulement de lucide (remarquons au passage que pour les marins, on parle de deux demi-clés gansées - je ne vous le recommande pas pour amarrer votre bateau...).
Voici ce que ce geste donne sur un cas humain.
2. Déminer les problèmes impossibles
Commençons par le genre de situation que chaque formateur connaît. Un participant — appelons-le Stéphane — me dit, en début de stage :
« Mon entreprise me fait faire des choses qui sont en contradiction avec mes valeurs, ou avec mon projet de vie. Que puis-je faire ? »
Faut-il donc ne rien faire ? Non. Il faut traduire - et c'est précisément là que l'analyse fonctionnelle entre en scène.
A) Le malaise n'est pas un problème
Ce que Stéphane m'apporte, ce n'est pas un problème : c'est un malaise. Quelque chose de diffus, d'inconfortable, qui n'a pas encore de contours. Une seule question, que je pose systématiquement dans ces cas-là :
« En quoi est-ce un problème ? »
Vous seriez étonné de voir ce que cette question produit. Stéphane creuse, et ce qui remonte n'est plus une plainte, mais une liste de causes — chacune précise, chacune travaillable. Par exemple :
- « je ne suis pas vraiment conscient de mes valeurs » ;
- « je n'ai pas, ou mal, compris ce que mon entreprise attend de moi » ;
- « j'ai pu croire que j'avais du pouvoir sur la politique de l'entreprise - visiblement, non » ;
- « c'est ce que tout le monde pense ici... d'ailleurs, qui, au juste ? » ;
- « je pense que je n'ai aucune marge de manœuvre ».
Regardez cette liste. Elle est personnelle : personne n'aurait pu l'écrire à la place de Stéphane. Elle est diverse : il n'y a pas un problème, il y en a cinq, très différents, qui se déguisaient en un seul malaise. Et surtout, elle est traitable : chacun de ces cinq points est quelque chose qu'on peut travailler - là où « mon entreprise me contredit » ne l'est pas.
Le processus complet, en trois gestes :
| 1. Transformer le malaise en causes travaillables « en quoi est-ce un problème ? » | → | 2. Hiérarchiser 20 % des problèmes traitent 80 % de la situation (Pareto) | → | 3. Imaginer les solutions pour chaque problème, dans l'ordre « comment faire pour... ? » |
B) La fonction principale de tout cela : déminer, puis hiérarchiser
Précisons ce que fait, au fond, l'analyse fonctionnelle appliquée à un malaise - car ce n'est pas « poser des questions ».
Sa fonction principale est ailleurs :
en problèmes à résoudre — que l'on peut hiérarchiser.
(souvent : 20 % des problèmes traités règlent 80 % de la situation)
La question « en quoi est-ce un problème ? » est l'outil qui réalise cette fonction.
A chaque malaise, elle fait remonter une liste de causes, les siennes - pas celles qu'un manuel suppose. Une fois cette liste établie, un travail devient possible qui était impossible tant que le malaise restait diffus : hiérarchiser.
Toutes les causes n'ont pas le même poids ; il y a presque toujours une petite minorité de problèmes qui, traités, dénouent l'essentiel de la problématique - le fameux principe des 20 % de problèmes qui, traités, règlent 80 % de la situation (loi de Pareto). Chez Stéphane, « je ne suis pas vraiment conscient de mes valeurs » est probablement le problème à traiter en premier : tant qu'il n'est pas résolu, les autres (malentendu sur les attentes, marge de manœuvre) restent indécidables.
Notons au passage une limite honnête de l'exercice : les fonctions secondaires qui remontent ainsi peuvent être décisives pour la personne concernée, mais elles n'ont pas vocation à être modélisées pour les autres. L'analyse fonctionnelle est personnelle ; seule la démarche est transmissible.
3. Et « comment faire pour ... » vient naturellement
Une fois les problèmes déminés et hiérarchisés, quelque chose se produit qui explique le silence apparent de la méthode sur les solutions : la question « comment faire pour... ? » se pose d'elle-même - elle n'est pas une seconde fonction, mais la conséquence logique du mécanisme.
L'ordre est capital, car c'est lui qui évite le piège le plus fréquent - le saut direct du malaise à la solution.
Reprenez Stéphane : sa première réaction, quand il est arrivé, c'était « que puis-je faire ? ». Or réfléchissez à ce que serait, à ce stade, une réponse comme « démissionner » : ce n'est pas une solution - c'est une réaction à un malaise qui n'a pas encore été traduit en problème.
Traduite, sa problématique est peut-être :
- une méconnaissance de ses propres valeurs (travaillable en quelques heures de réflexion),
- un malentendu sur les attentes de l'entreprise (travaillable en une conversation),
- effectivement une absence de marge de manœuvre (travaillable en changeant de poste).
Trois problèmes différents, trois familles de solutions différentes - et peut-être pas de démission du tout.
Celui qui saute au « comment faire pour » sans avoir déminé et hiérarchisé achète une solution avant de connaître le problème.
4. En quoi cela vous concerne, vous ?
Ce processus, je l'utilise en formation (où il occupe une place considérable) et aussi en accompagnement ou en coaching, car il « démine » les problèmes impossibles.
- « En quoi est-ce un problème ? » - notez tout ce qui monte, sans tri : c'est la liste de vos causes, vos fonctions, avec leurs spécifications à vous.
- Hiérarchisez la liste - quels sont les 20 % de problèmes qui traiteront 80 % de votre problématique ?
- « Comment faire pour... ? » - un « comment faire pour » par problème, en commençant par le haut de la hiérarchie. Là seulement, cherchez des solutions.
Deux avertissements honnêtes, pour finir :
- D'abord, ce geste est simple à énoncer, difficile à faire, et impossible à faire à la place de quelqu'un d'autre - c'est toute son honnêteté.
- Ensuite, la liste des causes est sans fin : chaque cas est individuel, chaque configuration de causes est unique - c'est la raison profonde pour laquelle il n'existe pas de recette universelle, et nous y reviendrons.
Car voici la promesse que cet outil ouvre : dans les prochains billets, nous allons parcourir les six piliers de la démarche, l'un après l'autre - vision long terme, anticipation, planification, etc... Et pour chacun, la même mécanique s'appliquera :
- comment faire pour construire sa vision, son anticipation, etc. ?
- Se posera aussitôt la question : pourquoi est-ce difficile, pour vous ? - je ne sais pas ce que je veux, je m'interdis de rêver, je subis la pression de l'urgence... Et c'est votre liste de causes, pas celle du voisin, qui décidera des méthodes à mobiliser.
L'analyse fonctionnelle est la clé de lecture de toute la suite.
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