Une démarche pragmatique, née de vingt ans de terrain en formation et en accompagnement
Août 2015
Dans le précédent billet, nous avions vu comment naissent les méthodologies : mille ans d'essais, d'erreurs, d'observations et d'adaptations - et le fait, un peu surprenant, que des problèmes identiques produisent, partout dans le monde et à toutes les époques, des démarches similaires. Nous en avions tiré une trame : la boucle essai → succès ou échec → remise en cause → adaptation, qui part d'une finalité, descend vers l'action concrète, affronte les aléas, et apprend.
Restait la question qui fâche : « comment déterminer cette méthode des méthodes, et comment y raccrocher les méthodes les plus adaptées ? ». C'est l'objet de ce billet. Et pour l'illustrer, je vous propose de partir non pas en Mésopotamie où serait née l'agriculture, mais en vacances - avec deux familles que vous connaissez peut-être.
Deux familles, deux styles, une même trame
La première — appelons-la la famille Castor - est d'une organisation redoutable : destination choisie en janvier, hébergement réservé en février, itinéraire optimisé, valises standardisées, trousses de secours et jeux de plage inventoriés.
La seconde - la famille Adams - est d'un tempérament... disons plus bohème : décision de destination prise la veille du départ au détour d'une conversation, sacs rempli à la nuit tombée, itinéraire dicté par l'humeur du moment et les recommandations glanées en route.
Deux organisations radicalement opposées. Et pourtant, regardez bien ce qu'elles partagent.
Les points communs, d'abord :
- Une finalité : partir en vacances, se ressourcer, faire des vacances « réussies » - chacune ayant la sienne, mais toutes deux en ont une.
- Une anticipation, fût-elle minimale : la famille Castor réserve, la famille Adams vérifie au moins qu'il y a de l'essence et que le chat sera nourri.
- Des aléas rencontrés et gérés : la route barrée, la voiture en panne, la pluie au moment du pique-nique. Chaque famille improvise selon son style, mais chacune fait face.
- Et, invariablement, le bilan du retour : « l'année prochaine, on partira plus tôt » (chez les Castor) ou « l'année prochaine, on réservera quand même quelque chose » (chez les Adams).
Ce qui diffère, ensuite : le niveau de formalisation, le degré de tolérance à l'imprévu, l'outillage (listes, cartes, réservations d'un côté ; intuition et bouche à oreille de l'autre), le rapport au temps (prévu versus vécu), et le plaisir même que chacun prend à son style - car il y a des Castor qui s'ennuieraient ferme à voyager en Adams, et réciproquement.
La synthèse, enfin. Ce petit exercice révèle quelque chose d'important : quel que soit le style organisationnel - hyper-structuré ou totalement fluide - , on retombe toujours sur les mêmes moments. Une finalité. Une anticipation. Des choix ordonnés. Une exécution concrète. Des aléas affrontés. Un retour d'expérience qui ajuste la fois suivante. Vous reconnaissez la boucle : elle est celle de nos agriculteurs néolithiques, elle est celle des familles Castor et Adams - elle sera probablement la vôtre.
Pour le lecteur qui veut vérifier que cette trame couvre bien le terrain : reprenez les huit questions du billet précédent (« au bout du bout, qu'est-ce que je veux obtenir ? », « par quoi commencer ? », « comment faire face aux aléas ? », etc.). Les familles Castor et Adams répondent à toutes — chacune à sa façon. C'est bien le signe que la trame est plus fondamentale que les styles.
La démarche, formulée
1. Les six piliers
- Vision long terme - au bout du bout, qu'est-ce que je veux obtenir ? La finalité, le viseur. Sans elle, comme le disait Sénèque, aucun vent n'est favorable.
- Anticipation - quelles sont les grandes étapes, dans quelle temporalité s'inscrit le projet ? Qu'est-ce qui va venir de l'extérieur et que je peux prévoir ?
- Planification - qu'est-ce que je décide de faire, et qu'est-ce que je décide de ne pas faire ? Les priorités, les arbitrages, les échéances.
- Programmation - comment j'ordonne concrètement ce qui est à faire, dans mes journées et mes semaines réelles, avec leurs contraintes et leurs horaires ?
- Résolution de problèmes - comment je fais face aux aléas qui ne manqueront pas d'arriver, sans que les mêmes problèmes se reproduisent indéfiniment ?
- Évaluation / rétroaction - comment je vérifie que ce que j'ai fait me rapproche du but, et qu'est-ce que j'en déduis pour la suite ?
Une remarque : ces piliers ne sont pas une invention de laboratoire. Ils sont le résultat de trois ingrédients.
- D'abord, des constats - les lois générales du temps et du travail, ces régularités que rien ne dément jamais (le travail s'étale sur le temps disponible, une tâche interrompue prend plus de temps qu'une tâche menée à bout, etc.).
- Ensuite, un contexte et des observations de terrain : ce qui marche, et surtout les points qui reviennent d'une mission à l'autre - car chez les gens qui estiment atteindre leurs objectifs, on observe des choses récurrentes. C'est la thèse que défendait déjà Stephen Covey dans Les 7 habitudes de ceux qui réalisent ce qu'ils entreprennent - je n'y souscris pas à cent pour cent, mais elle a son intérêt : ceux qui réussissent ne font pas n'importe quoi, ils font des choses identifiables, et qui se retrouvent d'une personne à l'autre.
- Enfin, des expérimentations successives avec des centaines de personnes. La dimension temporelle de la démarche obéit à ces trois facteurs - exactement comme l'agriculture de notre précédent billet.
2. Les 5 points d'appui
Un édifice de six piliers ne tient pas en l'air : il repose sur une fondation. La nôtre, ce sont cinq points d'appui — ce sur quoi chacun s'appuie et qui conditionne tout le reste :
- la relation au temps - notre chronotype, nos rythmes biologiques, notre façon personnelle de percevoir les échéances (il y a ceux que le temps précède et ceux qu'il surprend) ;
- la relation aux autres - notre aisance à demander, à refuser, à négocier, à faire tenir des engagements ;
- la connaissance de soi et sa psychologie - nos moteurs, nos freins, notre perfectionnisme ou notre procrastination ;
- l'approche des problèmes - notre manière d'aborder ce qui résiste : fuite, confrontation frontale, contournement, délégation...
- le système de valeurs - ce qui, pour nous, mérite qu'on s'y attelle, et ce qu'on choisit de lâcher ; c'est lui qui tranche quand tout le reste est d'accord.
Pourquoi « points d'appui » et pas « règles » ou « principes » ? Parce qu'on ne les applique pas : on les cultive. Ils préexistent à toute méthode - c'est sur eux que les méthodes prendront, ou ne prendront pas.
Le formateur qui enseigne un outil de planification à quelqu'un dont la relation au temps est fantasque, ou dont la relation aux autres rend toute négociation périlleuse, vend une échelle pour un mur qui n'existe pas encore.
Notons au passage que ces cinq points d'appui ne sont pas étanches : la connaissance de soi irrigue tous les autres, et le système de valeurs tranche là où ils s'opposent. Nous y reviendrons longuement dans de prochains billets - c'est, à mes yeux, la partie la plus durable de cette série.
3. Les méthodes et les outils : les leviers
Restent les leviers : les méthodes et les outils. Une matrice pour distinguer l'important de l'urgent, un mode de traitement du mail par créneaux, des règles de réunion, une manière de dire non, un journal d'activités comme celui proposé le mois dernier, un point fixe hebdomadaire comme celui de l'art de la régulation...
Deux choses à leur sujet :
- D'abord, ils sont interchangeables et complémentaires à la fois : c'est le pilier qu'ils servent qui compte, pas leur forme. Nous avions vu avec l'agriculture que ce qui importe réside dans la fonction essentielle à satisfaire - semer, arroser, sélectionner - sans se soucier a priori de la forme de l'outil. Il en va de même ici : plusieurs méthodes peuvent servir un même pilier, et une même méthode peut en servir plusieurs. Comment choisir une méthode, ou la modifier pour l'adapter à son contexte ? C'est tout l'objet de ce que j'appelle l'analyse fonctionnelle - et cela méritera un article à lui seul.
- Ensuite - et j'insiste, quitte à me répéter, car c'est le fil de toute cette série - les méthodes ne valent que portées par la démarche. Je l'ai déjà écrit ici même, et je le réécris volontiers tant cela demeure vrai : une méthodologie vaut mieux qu'une méthode, et la méthodologie que je préconise n'est elle-même qu'une parmi d'autres possibles. Mais une méthode sans méthodologie, c'est ce que j'appelle l'enthousiasme des 72 heures - on applique le lundi, on abandonne le jeudi. Ce sont les piliers qui donnent aux méthodes un ordre, une finalité, et une boucle d'apprentissage.
A retenir : les leviers actionnent ; la démarche oriente.
Chacun cherche sa place : le chemin de maturité
L'idée tient en peu de mots :
- On peut entrer dans l'organisation par les recettes : on picore des méthodes, on les applique - et avec l'expérience, on s'aperçoit qu'elles posent des questions qui dépassent la recette, et l'on glisse naturellement vers la méthodologie.
- A contrario, on peut entrer par la méthodologie : et l'on s'aperçoit qu'elle questionne les méthodes, les réinvente, voire en fait inventer.
- La réalité du terrain, c'est que chacun, à chaque étape de sa vie, oscille entre ces deux extrêmes - et qu'aucun des deux n'est un sommet, aucun un degré zéro. Il n'y a pas de chemin idéal, seulement des trajectoires.
En formation, j'invite d'ailleurs les participants à se positionner sur cet axe. Le résultat est toujours éclairant : chacun découvre où il en est, ici et maintenant ; et le partage avec les autres participants dessine un panorama où l'on comprend ce que chacun mobilise comme ressources. C'est l'un des moments les plus déculpabilisants d'un stage : on n'est pas « mauvais en organisation », on est quelque part sur un chemin - et ce quelque part se déplace, avec la vie.
Et maintenant ?
En attendant, une question, la seule qui vaille à ce stade : dans cette architecture, où est-ce que pour vous ça coince ? La réponse - votre réponse - décidera de l'ordre de vos prochains pas.
En lien sur le même sujet :
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