Managers, où passe votre temps ?

Quand le reporting devient le symptôme d'un système qui a peur de ses propres décisions.

À l'heure où les organisations cherchent à libérer l'initiative du terrain, la question du temps managérial reste une énigme persistante. Pourquoi, malgré les discours sur l'autonomie, l'agenda des managers demeure-t-il captif des exigences bureaucratiques ? En replongeant dans les archives des débats sur le management, ce texte d'Éric Albert publié en 2010 offre une clé de lecture saisissante sur la persistance de cette dérive et sur le mécanisme intime qui pousse l'entreprise à sur-contrôler ce qu'elle refuse de manager.

Ce texte a été publié initialement dans le quotidien Les Échos (daté du 21 décembre 2010) sous la plume d'Éric Albert (médecin psychiatre, fondateur de l'Institut français d'analyse systémique et du cabinet Dialogues).

Il éclaire la genèse de ce que nous qualifions aujourd'hui de « reporting subi » : une dérive bureaucratique où l'activité de contrôle ne sert plus à piloter l'action, mais à anesthésier l'anxiété du sommet par l'accumulation de chiffres.

Les éléments-clés à retenir

• Le paradoxe des 79 % : Dès l'origine, le constat est chiffré et massif : la majeure partie du temps managérial est absorbée par les exigences de la structure hiérarchique au détriment de l'accompagnement direct des équipes.
• Le reporting anxiolytique : La production d'indicateurs ne répond pas d'abord à un besoin de régulation rationnelle, mais à une fonction psychologique : rassurer les dirigeants et atténuer leur peur de la perte de contrôle.
• Le cercle vicieux systémique : L'absence de management de terrain engendre la défiance ; cette défiance justifie l'inflation des procédures ; et cette inflation nourrit le désengagement des équipes qui valide, en retour, le diagnostic initial du sommet.
• La posture de régulation : L'alternative permanente entre le modèle du contrôle a priori (le « haut » pense, consigne et vérifie) et le modèle de la responsabilisation a posteriori (le « haut » fixe le cap, donne du souffle et évalue les écarts significatifs).

Le texte d'Éric Albert (Les Échos, 21 décembre 2010)

Un récent sondage du groupe Cegos auprès des managers européens a montré que 79 % d'entre eux passent moins de la moitié de leur temps à manager leurs équipes (« Les Echos » du mardi 7 décembre 2010). 

A quoi le passent-ils principalement ? 

A faire du reporting, c'est-à-dire à alimenter la machine à chiffres destinée aux dirigeants. Cela donne à ces derniers une perception de maîtrise, tout en atténuant leur anxiété. Ce sondage montre que les entreprises ont un modèle dominant où tous sont « au service » des dirigeants. Le système a comme préoccupation principale de « nourrir » ceux qui le pilotent. 

• Pourquoi ont-ils tellement besoin de contrôler ? Parce qu'ils ne font pas confiance à leurs équipes. 
• Pourquoi ne font-ils pas confiance à leurs équipes ? Parce qu'elles ne sont pas ou peu managées. 

Un cercle vicieux s'installe. Plus on renforce les procédures et les indicateurs de performance, moins les équipes sont engagées et s'approprient les enjeux. Ce qui justifie, s'il en était besoin, la multiplication des procédures de « reporting ».

Contrôler ou faire adhérer ? 

Certes, les deux attitudes sont nécessaires et la réalité n'est pas aussi clivée. Pour autant, on constate que les entreprises font un choix implicite de modèle privilégié. 

1. Dans le premier cas, le « haut » pense et maîtrise pour intervenir en toute occasion. 
2. Dans le second, il se concentre sur le choix des priorités et s'emploie à les faire partager en donnant du souffle et de l'envie. Certes, il contrôle, mais a posteriori et non a priori. 

Les équipes sont-elles là pour exécuter ou pour trouver elles-mêmes la façon de mettre en oeuvre les demandes établies par les dirigeants ? 

La question de la marge de manoeuvre donnée au terrain apparaît en filigrane dès que l'on multiplie les procédures et le reporting qui leur est attaché. Lorsqu'on discute avec les dirigeants, rares sont ceux qui ne font pas profession de foi de la responsabilisation du terrain. Et pourtant, dans la pratique, force est de constater qu'ils font le contraire. C'est que, entre la théorie et la pratique, il leur faut gérer la pression et leur propre anxiété. Pour ce faire, ils reprennent le contrôle, mais ne font pas confiance à leurs propres capacités de management.
— Éric Albert

Note de mise en perspective

En réexaminant cette tribune, on perçoit déjà les composantes fondamentales de la pathologie de régulation que nous modéliserons plus tard au travers de l'approche systémique : une boucle de rétroaction vicieuse où l'anxiété du sommet alimente une surcharge de contrôle, qui dégrade l'engagement et justifie en retour le sur-contrôle. Cette dérive illustre parfaitement la loi de Goodhart - lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure - et s'évalue au travers du coût TEA (Temps, Énergie, Attention) confisqué au terrain, transformant le dispositif d'information en bruit parasite destructeur de valeur.

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