Transmettre l’implicite, décloisonner les équipes et réancrer les compétences dans la réalité du terrain.
Dans un monde où tout semble devoir être formalisé — procédures, e-learning, référentiels d'IA — une question persiste : comment transmettre ce qui ne s’écrit pas ?
La gestion d’un imprévu, l’arbitrage d’une priorité, la finesse d’une interaction client… Autant de compétences invisibles mais critiques, qui s’apprennent par l’immersion, bien plus que par la lecture d’un manuel. C’est ce paradoxe que le job shadowing, ou observation directe, permet de résoudre — et c’est pourquoi il reste d’une actualité brûlante.
Au fil de mes années d’accompagnement en entreprise, comme formateur et consultant, j’ai souvent constaté un même réflexe : face aux mutations organisationnelles, la tentation est grande de tout vouloir modéliser à distance. Pourtant, une part essentielle de la réalité du travail échappe à cette mise en forme rigide. La maîtrise d'un métier s’élabore dans les interstices du quotidien.
Aujourd'hui, alors que nous cherchons un équilibre parfois complexe entre flexibilité et cohésion, il me semble opportun de nous interroger sur trois zones de fragilité récurrentes :
- L’invisibilisation progressive des savoir-faire tacites, accentuée par le travail à distance et l'automatisation.
- Les micro-frictions inter-services, souvent entretenues par le silotage des activités.
- La recherche de repères partagés face à la vitesse d’adoption des nouvelles technologies.
Loin d'y voir une méthode miracle ou universelle, je perçois l'observation directe comme une piste pragmatique pour réinterroger nos pratiques de transmission.
1. Pourquoi revenir sur ce sujet aujourd'hui ?
En juillet 2024, je consacrais un article au job shadowing en l'abordant sous l’angle du mentorat croisé et de la transmission de pair à pair.
L'article original : L'ingénierie de la « personne-ressource » : du Job Shadowing au mentorat croisé
Si je choisis de rouvrir ce dossier, ce n’est pas par nostalgie, mais parce que mon expérience du terrain m’amène à un constat : dans un environnement saturé de flux d’informations, l’observation directe reste le moyen le plus efficace pour comprendre la complexité d’un poste sans l'édulcorer. Permettre à un collaborateur de s'immerger quelques heures dans le quotidien d'un autre professionnel reste, selon moi, l’un des leviers les plus simples pour toucher du doigt le travail réel.
2. Ce que je retenais de l'article de 2024
À l'époque, j'insistais sur trois leviers qui me paraissent toujours structurants :
- Dépasser le tutorat purement descendant : encourager une posture de « personne-ressource » où l'échange de pratiques devient horizontal et réciproque.
- Capter la part d'implicite : ce qui fait la valeur d'un professionnel réside souvent dans des arbitrages subtils ou des postures non verbales qu'aucune fiche de poste ne parvient à décrire.
- Développer une forme d’empathie organisationnelle : comprendre les contraintes de l'autre en les voyant s’exercer en direct aide à désamorcer bien des tensions inter-services.
Focus : Quelques repères sur les apprentissages informels
Dans mes interventions, je rappelle souvent que la formation structurée n'est que la partie émergée de l'iceberg. Une part prépondérante des compétences professionnelles se développe au fil de l'eau, par l'expérimentation et le contact avec les pairs.
| Modèle / Théorie & Origine | Ce que cela suggère pour notre sujet | Source |
|---|---|---|
| Modèle 70-20-10 CCL (Lombardo, Eichinger, McCall) |
L'expérience terrain et les interactions sociales constitueraient le cœur du développement réel. | Analyse du CCL |
| Apprentissage informel Marsick & Watkins (1990) |
Une grande partie des compétences s'acquerrait en dehors des cadres institutionnels, au détour des problèmes rencontrés. | Synthèse ResearchGate |
| Dynamiques Céreq Baguelin & Fretel (2022) |
L'entraide et les échanges informels apparaissent comme des facteurs clés d'adaptation au poste. | Rapport Insee / Céreq |
| Savoirs tacites Michael Polanyi (1966) |
Partir du principe que « nous en savons plus que ce que nous pouvons dire » invite à privilégier l'imitation et la présence. | Repères théoriques |
💡 Un constat de terrain :
Les observations sur le travail réel suggèrent qu'une grande partie des compétences clés — comme l'art de gérer une interruption ou d'arbitrer dans l'urgence — s'assimile bien mieux par imprégnation que par la simple lecture d'une procédure.
3. Les évolutions qui invitent à réajuster notre regard
Il me semble que le paysage de nos organisations a enregistré quelques glissements notables, que j'observe régulièrement dans mes missions :
- L’ancrage du travail hybride : chez un client du secteur bancaire, le passage à trois jours de télétravail a mécaniquement réduit de près de 40 % les interactions informelles entre services — et avec elles, la transmission spontanée de ces « trucs et astuces » qui font la différence au quotidien (même si on ne peut pas généraliser un tel taux à toutes les entreprises).
- L’appropriation hétérogène des outils d'IA : dans une équipe marketing que j'accompagnais récemment, certains collaborateurs utilisent l’IA générative pour structurer des synthèses en dix minutes, tandis que d’autres y passent encore deux heures… sans savoir que des méthodes éprouvées existent déjà à deux bureaux du leur.
- Un besoin de régulation simple : une directrice RH me le confiait récemment : « Nous débordons de réunions d'arbitrage, mais nous n'avons plus aucun temps pour simplement voir comment les autres travaillent au quotidien. »
4. Les constats qui me paraissent invariants
Quelles que soient les vagues technologiques, certaines réalités de la transmission me semblent immuables :
- Le travail prescrit diffère toujours du travail réel : une procédure indique ce qui devrait être fait ; l'observation montre comment on s'adapte aux aléas.
- Les compétences comportementales se modélisent : la posture face à un client ou la gestion d'un arbitrage délicat se transmettent principalement par l'exemple.
- La relation entre pairs reste un puissant facteur d'engagement : se sentir observé avec bienveillance ou voir son expertise sollicitée renforce le sentiment de contribution.
5. Pistes d'expérimentation pour aujourd'hui
Pour traduire ces intentions de manière très opérationnelle, voici trois formats légers que l'on peut facilement tester en entreprise :
| Format & Outils suggérés | Durée indicative | Bénéfice clé |
|---|---|---|
| Shadowing hybride Teams / Zoom (partage d'écran) |
2 heures | Observer la manipulation des flux complexes à distance. |
| Shadowing IA & Pratiques Enregistrement ou session directe |
1 heure | Partager ses méthodes de prompting et ses automatismes. |
| Shadowing AFEST Carnet de bord & temps réflexif |
1/2 journée | Lier l'observation terrain à une analyse de la pratique. |
Un exemple concret glané au fil de mes interventions : Dans une entreprise de logistique, une session de 2 heures de shadowing hybride a permis à un nouveau responsable de saisir instantanément la manière dont son collègue gérait les arbitrages d'urgence sur leur outil de tracking — une prise en main qui lui aurait demandé deux semaines de tâtonnements en solo.
6. Ce que cette démarche peut apporter
Sans chercher à survendre le dispositif, je constate que l'observation croisée offre des retombées très équilibrées :
- Pour celui qui observe : une montée en compétences plus rapide (jusqu'à 30 % d'efficacité gagnée selon les travaux du CCL sur l'apprentissage expérientiel) et un ancrage concret dans la réalité du terrain.
- Pour celui qui est observé : une reconnaissance explicite de son savoir-faire et, très souvent, une prise de conscience de sa propre expertise en devant l'expliciter.
- Pour le collectif : un décloisonnement mesurable entre les services et une diffusion accélérée des bonnes pratiques à l'échelle de l'organisation.
Sources et références
Études et cadre théorique de l'apprentissage informel
- Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (1996). The Career Architect Development Planner. Center for Creative Leadership.
- Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2001). Informal and Incidental Learning. New Directions for Adult and Continuing Education.
- Baguelin, O., & Fretel, A. (2022). Apprentissages informels en entreprise et sécurisation des mobilités professionnelles. Économie et Statistique / Insee - Céreq.
- Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. Routledge & Kegan Paul.
- Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
Sur pragma-tic :
- Nos nombreux articles sur le tutorat et les pratiques de formation (rubrique dédiée)
- L'article original de 2024 : L'ingénierie de la « personne-ressource » : du Job Shadowing au mentorat croisé
- Le modèle TWI (Training Within Industry) : un détour historique pour éclairer nos défis de transmission
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