Le management, c'est du temps

Beaucoup de managers se plaignent de ne pas consacrer assez de temps à l'animation d'équipe - réalité ou fiction ?

Si vous managez une équipe, vous avez sans doute remarqué que la part d'animation d'équipe prend de plus en plus de temps relativement à la part prise par la gestion des tâches techniques.

C'est une tendance lourde qui va avec l'évolution de la société au sens large et une plus forte demande des travailleurs en termes de feedback.

Ce constat une fois posé, on se rend compte qu'il n'est pas évident d'arriver à accomplir tout ce que nécessite le management. Ce n'est pas la volonté qui manque, car la prise de conscience de l'importance de l'animation d'équipe dans la performance managériale est assez partagée.
 

Le problème, c'est d'arriver à intégrer tous les actes de management dans la gestion du temps. Pour ce faire, il faut commencer par recenser ce qui est à faire et d'évaluer le temps nécessaire.

Recenser les actes de management

On peut ramener le management à un ensemble d'actions récurrentes, sans se préoccuper des objectifs à assigner à ces actions.

1. Des instances de travail en individuel, programmées :

• les entretiens annuels : de 1h00 à 2h00 par personne et par an
• la préparation des entretiens annuels : au moins 30' par personne et par an
• certaines entreprises incluent dans leur processus un entretien de fixation d'objectif distinct de l'évaluation annnuelle : compter au moins une heure par personne
• les entretiens de mi-année (mid review) : au moins 30' par personne
• les entretiens de formation : environ 1h par personne
• les points individuels (d'une fréquence hebdomadaire à mensuelle suivant les cas) : durée variable, de 15' à 1h

2. Des instances de travail en groupe, programmées :

• les réunions d'équipe programmées : en général mensuelles, à minima, de 30' à 1h30, parfois hebdomadaires
• les briefs rituels, souvent hebdomadaires, soit en début, soit en fin de semaine
• les instances de  travail en groupe centrée sur des projets : fréquence et durée variable

3. Des points individuels ou collectif non programmées, à organiser en fonction des besoins et des urgences (on parlera dans ce cas de management réactionnel)

4. Des tâches de suivi individuel et collectif

• suivi des objectifs,
• contrôle de l'avancement des projets, etc...
• prise de connaissance du reporting

Comme on le voit, le temps représenté par tous ces actes de management finit par être non négligeable.

Un sondage réalisé en 2010 par le groupe Cegos auprès des managers européens a montré que 79 % d'entre eux passent moins de la moitié de leur temps à manager leurs équipes. Il y a sans doute un écart non négligeable entre la perception du temps passé et la réalité.

L'expérience accumulée durant nos formations et nos actions de conseil nous a permis de dégager quelques grandes tendances, à prendre avec beaucoup de précautions tant les situations individuelles peuvent varier :

• pour une personne managée, le temps passé en actes de management représente en moyenne 5 % du temps total du manager - le temps de travail colloratif prenant le pas sur le temps de management
• pour une équipe de 5 personnes, le temps passé représente en moyenne 20 % du temps total
• pour une équipe de 10 personnes, ce temps passe à près de 30% du temps total

Ces évaluations n'intègrent pas les situations non-prévues qui peuvent représenter un temps considérable, ni le temps passé à gérer des problèmes humains.

En admettant que vous soyez un manager exemplaire, désireux de ne pas délaisser le management, il est fort à parier qu'il sera difficile de garder le cap. La demande sans cesse plus grande de reporting de la part des hiérarchies, les changements de priorités et les urgences se chargent en effet de bouleverser l'organisation soigneusement élaborée.

Il n'y a pas de recettes miracles, mais on peut néanmoins mettre en œuvre quelques bonnes pratiques qui ont fait leurs preuve.

Des bonnes pratiques

1. Ritualiser le management : programmer à l'avance les instances de travail individuelles et collectives. Par exemple, vous pouvez en début d'année programmer toutes les réunions mensuelles. Il est probable que vous ne pourrez pas respecter toutes les échéances. Ce n'est pas grave, l'important est de "tendre vers".
2. Faire apparaître ces plages bloquées dans votre agenda, agenda que vous aurez intérêt à partager. C'est pratique pour vos collaborateurs, et aussi valorisant, et cela vous permet d'apprécier à sa juste valeur les disponibilités restantes pour toutes les autres tâches.
3. Ne pas hésiter à privilégier des instances de travail collectives fréquentes, mais de courte durée, pour diminuer le besoin de travailler en face à face
4. Respecter ses engagements pour rester crédible.
5. Ne pas programmer tout le temps, laisser de la place pour des événements conviviaux ou des échanges informels indispensables au maintien de la dynamique de groupe
6. Défendre ses priorités auprès de sa propre hiérarchie, mettre en avant le besoin de manager l'équipe.

Ouvrez-vous à l'idée de travailler sur les rites et les habitudes : le meilleur ami et le pire ennemi de l’homme sont ses habitudes. Aristote déjà, avait constaté que la vertu s’acquerrait au fur et à mesure sous forme d’habitudes. Le manager doit veiller à cultiver les habitudes augmentant son efficacité, c’est un projet de longue haleine, mais qui s’avère être très payant.

La ritualisation du management représente un vrai facteur de progrès pour le manager et son équipe. Cela permet une meilleure gestion du temps pour chacun, et aussi la certitude d’aborder de façon récurrente les sujets déterminants.