Départs en retraite, mobilités, démissions : le véritable risque apparaît lorsqu’une compétence critique de l’entreprise n’existe en réalité que dans la tête ou les mains de quelques personnes. Comment organiser la transmission sans la transformer en usine à gaz documentaire ?
Les organisations investissent un temps considérable à formaliser leurs processus, mettre à jour leurs procédures et alimenter leurs bases de connaissances. Pourtant, lorsqu'un salarié expérimenté quitte son poste, quelle qu'en soit la raison, c'est toute une partie du fonctionnement réel de l'entreprise qui semble subitement s'évaporer.
Le problème est rarement documentaire : il tient à la nature même de ce que l'on cherche à transmettre. Avant de chercher à tout consigner dans des dossiers administratifs voués à l'oubli, encore faut-il comprendre d'où vient la prise de conscience et ce qui se joue véritablement dans ces moments de transition.
En ce qui me concerne, la prise de conscience n’est pas venue d’un logiciel de GPEC, d’une revue des talents ou d’un audit sophistiqué. Elle est venue d’une serviette de table.
Lors d’une mission d’audit managérial dans une grande entreprise industrielle, je rencontre un responsable d’atelier qui encadre une trentaine de personnes. Quelques semaines auparavant, pendant un déjeuner avec un collègue, il s’était amusé à faire un rapide inventaire des postes clés de son atelier et de ceux qui les occupaient, griffonné sommairement sur une serviette en papier.
L’électrochoc de la serviette de table
Dix postes ressortaient comme particulièrement sensibles : des activités très spécifiques, indispensables au fonctionnement des lignes, avec peu de possibilités de remplacement immédiat. Sur ces dix postes, huit étaient occupés par des collaborateurs de plus de 55 ans ayant effectué l’essentiel de leur carrière dans l’établissement.
Le calcul avait été fait sur un coin de table. Le résultat, lui, avait rapidement quitté la table du déjeuner. Car derrière une banale pyramide des âges apparaissait soudain une question autrement plus inquiétante : Que se passera-t-il lorsque ceux qui savent ne seront plus là ? Et surtout : que savent-ils exactement que l’entreprise ne sait pas encore transmettre ?
🔍 En deux mots :
- Le piège du tout-documentaire : on ne capture pas vingt ans d'expérience dans un document Word ou un tableau Excel. La connaissance tacite, les tours de main et l’interprétation des signaux faibles se transmettent d’abord dans le travail.
- L'enjeu réel : la transmission n'est ni un simple « tuilage », ni une photocopie du passé. Il s'agit d'aménager des situations de travail explicitées et apprenantes pour rendre l'organisation véritablement robuste.
🔍 Le vrai risque : quand une compétence appartient à une personne, pas à l'organisation
Le départ à la retraite rend le problème particulièrement visible. Mais le risque n’est pas uniquement démographique. La même vulnérabilité apparaît lorsqu’un collaborateur expérimenté démissionne, change de poste, bénéficie d’une mobilité interne ou devient durablement indisponible. Elle apparaît chaque fois qu’une activité importante dépend d’un nombre trop faible de personnes.
Sur les organigrammes et les référentiels de compétences, l’entreprise semble posséder le savoir-faire. Dans la réalité, il arrive qu’elle ne le possède pas vraiment. Elle emploie simplement quelqu’un qui le possède. La différence est considérable.
Le réseau Anact-Aract travaille depuis plusieurs années sur cette question des savoir-faire d’expérience, c’est-à-dire des savoir-faire construits dans et par le travail : situations vécues, raisonnements, tours de main, repères visuels ou manières particulières d’appréhender une situation. Ces savoir-faire peuvent être tellement intégrés que les professionnels expérimentés n’ont eux-mêmes pas toujours conscience de les mobiliser.
Ce que l'entreprise risque de perdre :
- C’est le régleur qui entend que « quelque chose ne tourne pas rond » avant que l’alarme ne se déclenche.
- Le chargé d’affaires qui sait qu’avant d’envoyer tel dossier il vaut mieux appeler telle personne.
- Le technicien qui ne suit pas exactement la procédure parce qu’il sait dans quelles circonstances elle ne suffit pas.
- Ou celui qui connaît encore la raison d’une décision prise dix ans auparavant et empêche ainsi ses successeurs de refaire une erreur déjà commise.
Tout cela constitue une richesse. Mais tant que cette richesse dépend d’une seule personne, elle constitue également une vulnérabilité.
🧠 La dynamique des savoirs d'expérience (Nonaka, Takeuchi & Polanyi)
Tours de main, réflexes, détection de signaux faibles, arbitrages complexes en situation réelle.
Rédiger un PDF à 1 mois du départ ne capture pas 20 ans de pratique.
Procédures, modes opératoires, historiques chiffrés, annuaires de contacts.
🧠 Nous savons plus de choses que nous ne savons en expliquer
Le problème n’est pas nouveau. Dans ses travaux sur la connaissance tacite, Polanyi part d’une idée devenue célèbre : nous pouvons savoir davantage que ce que nous sommes capables de dire.
Cette distinction entre connaissance tacite et connaissance explicite sera ensuite largement reprise dans les travaux sur la création des connaissances dans les organisations, notamment par Nonaka et Takeuchi. Ceux-ci distinguent notamment les connaissances explicites contenues dans les procédures ou manuels des connaissances tacites acquises par l’expérience et plus difficiles à communiquer directement.
Cela explique l’échec relatif d’une réponse pourtant extrêmement tentante. Six mois avant le départ d’un expert, on lui demande : « Tu pourrais nous mettre par écrit tout ce que tu sais ? »
Commence alors la rédaction du fameux « dossier de transmission ». Quelques documents Word. Un tableau Excel. Des dossiers partagés. Une liste de contacts. Tout cela peut être parfaitement utile, mais cela ne suffit pas. On ne capture pas vingt ans d’expérience dans un document Word.
Cela ne signifie pas qu’il ne faut rien documenter. Une procédure peut être écrite. Une chronologie peut être conservée. Une liste de contacts peut être transmise. Les paramètres d’une installation ou l’historique d’un choix technique doivent évidemment pouvoir être retrouvés.
Mais d’autres choses se transmettent beaucoup moins facilement par l’écrit : diagnostiquer une situation inhabituelle, interpréter un signal faible, arbitrer entre plusieurs contraintes ou savoir quelle règle appliquer quand le réel ne ressemble justement pas au cas prévu par la procédure. Pour cela, la transmission doit revenir là où ces compétences se sont construites : dans le travail.
⚠️ Mais tout ce qui est ancien ne mérite pas d’être transmis
Il existe cependant un piège inverse. Découvrir qu’un salarié détient vingt ou trente ans d’expérience peut conduire à vouloir tout conserver. Or l’ancienneté ne transforme pas automatiquement toutes les pratiques en patrimoine stratégique.
L’expérience produit des savoir-faire précieux. Elle produit aussi parfois des habitudes. Des contournements hérités d’un ancien système informatique. Des précautions devenues inutiles. Des façons de faire dont plus personne ne connaît vraiment la justification. Et parfois ce fameux : « On a toujours fait comme ça. »
Transmettre n’est donc pas photocopier l’expérience. Avant d’organiser le passage de relais, la première question devrait être : Qu’avons-nous réellement besoin de préserver ?
🤝 Transmettre est un travail
Une autre idée me semble devoir être combattue : celle selon laquelle un collaborateur expérimenté aurait naturellement envie de transmettre tout ce qu’il sait au moment de partir. C’est parfois le cas, mais pas toujours. Et surtout, pourquoi cela irait-il de soi ?
On demande parfois à quelqu’un, quelques mois avant son départ, de formaliser en urgence ce que l’entreprise a considéré pendant vingt ans comme parfaitement ordinaire. Son expertise devient soudain stratégique au moment précis où l’organisation prend conscience qu’elle va la perdre.
Dans ces conditions, il ne suffit pas de demander au professionnel expérimenté de « jouer le jeu ». Transmettre est un travail. Cela demande du temps. Cela suppose une reconnaissance du rôle exercé. Et cela nécessite parfois un apprentissage : savoir faire quelque chose ne signifie pas automatiquement savoir le faire apprendre.
Il existe d’ailleurs une seconde erreur symétrique : considérer celui qui apprend comme un récipient vide. Le transfert n’est jamais une simple copie du sachant vers le novice. Les travaux du réseau Anact-Aract sur les collaborations intergénérationnelles montrent justement que la transmission ne se limite pas au geste technique et peut porter sur les différentes facettes de l’activité, tout en soulignant l’apport possible des novices en matière de nouvelles technologies, matériaux et tendances.
Une bonne transmission ne reproduit donc pas le passé à l’identique. Elle permet à l’expérience de rencontrer un autre regard.
🛠️ Faire du travail lui-même la situation de transmission
Comment faire, alors ? Certainement pas en ajoutant un formulaire de vingt pages. Le binômage constitue un bon point de départ, à condition de ne pas confondre « Mets-toi avec Michel pendant trois semaines » avec une véritable démarche de transmission.
Observer quelqu’un travailler ne suffit pas toujours à comprendre ce qu’il fait. Ce qui est évident pour l’expert est précisément ce qui risque de rester invisible pour celui qui l'observe. Il faut donc créer des occasions d’explicitation.
Exemples de questions d'explicitation à poser après une situation réelle :
- Pourquoi as-tu commencé par vérifier cela ?
- Qu'est-ce qui t'a alerté ?
- À quel moment as-tu su que le problème venait de là ?
- Qu'aurais-tu fait si l'indicateur avait été différent ?
- Quelle erreur fait généralement quelqu'un qui rencontre ce cas pour la première fois ?
Ces questions obligent celui qui maîtrise l'activité à remettre des mots sur des raisonnements devenus automatiques. Et elles forcent également celui qui apprend à expliquer ce qu'il a compris.
🎓 S'inspirer de l'AFEST sans transformer tout binômage en formation
L'Action de Formation en Situation de Travail (AFEST) offre ici des repères particulièrement intéressants. Depuis la réforme de 2018, le Code du travail reconnaît qu'une action de formation peut être réalisée en situation de travail. Pour autant, tout apprentissage informel ou toute période de tuilage ne constitue pas automatiquement une AFEST.
L'intérêt est plutôt d'en retenir une philosophie : le travail réel peut devenir intentionnellement une situation d'apprentissage.
- Choisir certaines situations particulièrement instructives ;
- Permettre à l'apprenant d'y agir réellement ;
- Organiser un temps de recul sur ce qui vient de se passer ;
- Vérifier progressivement sa capacité à agir avec davantage d'autonomie.
L'important n'est donc pas d'accoler l'étiquette AFEST à chaque binôme senior-junior. C'est de retrouver une évidence souvent oubliée : une partie des compétences qui se construisent dans le travail se transmet mieux en travaillant ensemble qu'en essayant de commencer par les extraire du travail.
🧭 Une méthode simple en 5 étapes
Pas besoin d'une nouvelle usine à gaz RH. Cinq étapes peuvent suffire à structurer la démarche :
🔄 Et si la transmission révélait surtout un problème d'organisation ?
Revenons à notre serviette de table. Le problème de cet atelier n'était finalement pas que huit salariés expérimentés allaient un jour partir. Le problème était que certaines compétences indispensables reposaient sur eux sans que cette dépendance ait réellement été rendue visible.
On peut parfaitement organiser un pot de départ réussi, recruter le remplaçant à temps et récupérer tous les dossiers du salarié, puis découvrir malgré tout, trois semaines plus tard : « Ah oui. Ça, il n'y avait que lui qui savait le faire. »
La transmission des savoir-faire d'expérience n'est donc pas seulement une politique « seniors » ou un projet documentaire. C'est une question de robustesse de l'organisation : combien de personnes savent faire ? Qui peut prendre le relais ? Dans quelles situations ? Avec quel niveau d'autonomie ?
📈 Conclusion : passer de « celui qui sait » à « une organisation qui sait »
Les départs en retraite donnent une visibilité particulière au sujet, mais ils ne sont que l'un des révélateurs d'un problème plus général. Une compétence critique qui n'existe que dans la tête ou les mains d'une seule personne n'est pas encore tout à fait une compétence de l'entreprise.
La transmission ne consiste donc pas à demander aux anciens de raconter leur carrière avant de partir. Elle consiste à créer les situations dans lesquelles une expérience individuelle peut progressivement devenir une capacité collective.
Et dans votre organisation : avez-vous déjà fait le test de la « serviette de table » pour identifier vos compétences critiques à risque ?
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