Management intermédiaire : quand la régulation ne suffit plus

Deux ans après les premiers confinements, les entreprises cherchent un point d'équilibre qui se dérobe encore.

Dans les couloirs et sur les écrans, le travail hybride se régularise : on fixe le nombre de jours de présence, on ajuste les chartes, on tente de retrouver des rituels.

Au centre de ce dispositif d'ajustement permanent, une population accuse une fatigue singulière : les managers intermédiaires.

Depuis deux ans, leur quotidien a consisté à absorber les secousses. Il a fallu bricoler le travail à distance, gérer les jauges de présence, écouter les désarrois individuels et faire remonter des indicateurs d'activité dans un climat d'incertitude générale. Cette fonction de régulation a permis aux organisations de tenir bon.

Pourtant, en ce printemps 2022, un constat revient souvent dans les échanges de terrain : celui d'une journée dévorée par la gestion des urgences et des dysfonctionnements, sans plus aucune marge de manœuvre pour traiter les sujets de fond.

La question qui se pose aujourd'hui n'est pas de déplorer un manque d'organisation chez ces managers, mais plutôt de comprendre pourquoi cette régulation, indispensable pour traverser la crise, devient un piège d'épuisement lorsqu'elle devient l'unique mode de fonctionnement.

1. L'ENGRENAGE DU QUOTIDIEN

1.1. La chronique d'un mardi matin ordinaire

Pour mesurer le phénomène, il suffit d'observer le déroulé d'une matinée ordinaire en printemps 2022 :

• 8h30. Le manager ouvre son poste. Un courriel l'informe de l'absence inopinée d'un collaborateur présentiel. Il faut aussitôt réorganiser le planning de la journée pour couvrir l'accueil.
• 9h15. Une alerte Teams tombe : un dossier urgent exige un arbitrage sur un tarif dérogatoire.
• 10h00. Passage sur l'outil de gestion des temps pour valider les déclarations de télétravail de la semaine suivante et résoudre un doublon d'agenda.
• 11h15. Un collaborateur passe la tête par la porte entre-ouverte du bureau : un fichier partagé bloque, la procédure de validation ne passe pas. Le manager prend la main sur l'écran pour débloquer la saisie.
• 12h30. Avant d'aller déjeuner, il reste à alimenter le tableau de bord hebdomadaire réclamé par la direction.

À la pause de midi, lorsqu'on lui demande comment s'est passée sa matinée, la réponse fuse : « J'ai éteint des incendies toute la matinée ».

Cette expérience n'est pas le signe d'un défaut de méthode. Elle décrit la réalité structurelle du travail managérial. Dès 1973, Henri Mintzberg soulignait que le quotidien du manager n'est pas une suite séquentielle de tâches planifiées, mais une activité morcelée, caractérisée par la brièveté, la variété et la discontinuité des sollicitations.

En ce printemps 2022, le travail hybride et la multiplication des canaux de communication (courriels, messageries instantanées, réunions en visio) n'ont fait qu'amplifier ce morcellement, transformant la journée en une suite d'interruptions permanentes.

1.2. Quand la protection produit de la dépendance

Sur le terrain, face à cette pression, la réaction la plus naturelle du manager est une posture de protection.

Observons ce qui se joue dans les échanges :

• Le manager répond immédiatement aux questions posées sur la messagerie interne pour ne pas ralentir le travail.
• Il prend lui-même en charge la correction d'un document mal renseigné plutôt que de le renvoyer, estimant que « ce sera plus vite fait ».
• Il s'interpose entre les exigences administratives de la direction et son équipe pour épargner à ses collaborateurs une charge bureaucratisée.

Ce comportement part d'une intention d'entraide et de soutien. Il est d'ailleurs apprécié sur le moment. Mais il installe à bas bruit une dynamique de dépendance.

À chaque fois que le manager résout directement un problème qu'un collaborateur ou qu'un collectif aurait pu traiter, il confirme son statut de passage obligé. L'équipe intègre progressivement ce fonctionnement : au moindre obstacle, le réflexe consiste à se tourner vers le manager.

📊 DEUX DYNAMIQUES D'ÉQUIPE EN MIROIR

1. La boucle de dépendance (Régulation exclusive)

Problème terrain → Sollicitation manager → Le manager résout seul → Autonomie nulle → Problème suivant...

2. La boucle d'autonomie (Animation d'équipe)

Problème terrain → Questionnement guidé → Le collaborateur propose → Montée en compétences → Résolution autonome

Le système tourne, mais à quel prix ? Le manager devient la pièce maîtresse d'une organisation qui ne sait plus fonctionner sans sa présence constante.

2. LES ENSEIGNEMENTS DU TRAVAIL RÉEL

2.1. L'organisation invisible des ajustements locaux

Cette saturation de la régulation fait souvent oublier une dimension essentielle de la vie des entreprises : le travail réel repose toujours sur une part d'initiative informelle.

Les recherches du sociologue Norbert Alter sur la coopération montrent qu'aucune organisation ne peut fonctionner uniquement par la stricte application des procédures ou la supervision hiérarchique. Une équipe produit de l'efficacité parce que ses membres inventent au quotidien des ajustements locaux : ils se transmettent des astuces, s'entraident de manière informelle, corrigent d'eux-mêmes les imperfections des règles et trouvent des compromis opérationnels.

Une équipe autonome n'est pas une équipe abandonnée à elle-même ; c'est un collectif qui dispose de l'espace nécessaire pour réguler lui-même une partie de son activité.

2.2. Le coût d'une régulation exclusive

La régulation hiérarchique demeure nécessaire. Le bon sens et l'expérience nous prouvent qu'une équipe a besoin d'arbitrages, de repères clairs, de cadrage et de régulations d'arbitrage.

La difficulté apparaît lorsque la régulation absorbe la totalité de la disponibilité du manager. Quand 90 % du temps est consacré à traiter les urgences et à contrôler la conformité des flux, d'autres dimensions indispensables s'éteignent doucement :

• Le temps d'observation de l'évolution des compétences.
• L'analyse collective des erreurs d'exécution pour éviter qu'elles ne se reproduisent.
• Les temps informels d'échange sur le sens des missions.

En restant ancré dans le rôle exclusif de résolveur de problèmes, le manager sécurise l'immédiat mais prive l'équipe des ressources nécessaires pour s'adapter demain.

3. UNE OBJECTION DE TERRAIN QU'IL FAUT ENTENDRE

Si l'on présente cette analyse à un manager de proximité, sa réaction est souvent immédiate et légitime.

🎙️ Parole de terrain

« Développer l'autonomie, c'est un très beau concept sur le papier. Mais sur le terrain, j'ai deux postes vacants non pourvus, des juniors arrivés il y a trois mois qu'il faut encadrer, et un reporting d'activité à rendre chaque vendredi à 17h. Si je ne suis pas sur le dos des dossiers pour arbitrer au coup par coup, le service s'arrête. »

— Un responsable d'exploitation en logistique

Il est indispensable de prendre cette remarque au sérieux. Le mode réactif dans lequel se trouvent les managers n'est pas un choix individuel ou une paresse intellectuelle ; c'est la réponse logique à un environnement contraint.

Quand une organisation empile les indicateurs de contrôle, raccourcit les délais et maintient des flux tendus, elle fabrique mécaniquement du besoin de régulation hiérarchique. Dans cette optique, demander au seul manager d'évoluer dans sa posture sans toucher aux contraintes de l'organisation relève de l'illusion.

L'évolution ne dépend pas uniquement d'une prise de conscience individuelle. Elle exige que l'organisation accepte de simplifier certains circuits, de relâcher le contrôle sur des processus secondaires et de redonner de vraies marges de manœuvre aux équipes.

4. DE LA RÉGULATION À L'ANIMATION : TABLEAU DE MESURE DES MICRO-GESTES

L'animation d'équipe ne consiste pas à ajouter des réunions ou à tenir de grands discours motivants. Elle se lit dans de minuscules déplacements de posture au cours des interactions quotidiennes :

Situation observée	Déplacement de posture (micro-geste)
1. Sollicitation imprévue sur un dossier bloqué « Laisse-moi le fichier, je m'en occupe d'ici ce soir. »	Questionnement guidé « Quelle est ton analyse et quelle option te paraît la plus pertinente ? »
2. Réunion d'équipe hebdomadaire Revue individuelle ascendante et descendante des dossiers un par un.	Atelier sur cas réel Analyse collective d'un dysfonctionnement marquant pour faire évoluer le processus.
3. Lecture du tableau de bord Contrôle a posteriori de l'atteinte des objectifs chiffrés.	Support de dialogue « Cet indicateur baisse. Quels sont les obstacles terrain et de quoi avez-vous besoin ? »
4. Gestion de son temps propre Disponibilité et connexions permanentes sans interruption possible.	Sanctuarisation de plages Créneaux « Hors ligne » affichés pour traiter le fond et inciter à différer l'urgence.

CONCLUSION

La période d'instabilité ouverte par la crise sanitaire a rappelé le rôle névralgique des managers intermédiaires. Elle a aussi mis en lumière l'épuisement consécutif à une posture reposant entièrement sur la capacité d'un individu à colmater les brèches du système.

L'enjeu des prochaines années ne sera pas de demander aux managers de « réguler mieux » ou de « travailler plus », mais de leur permettre de faire évoluer la nature même de leur présence.

Un management efficace ne se mesure pas au nombre de problèmes qu'un responsable parvient à résoudre seul dans sa journée, mais à la capacité du collectif qu'il anime à comprendre, affronter et résoudre ses propres difficultés de manière autonome.

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SOURCES ET RÉFÉRENCES

• Alter, N. (2000), L'innovation ordinaire, Presses Universitaires de France.
• Alter, N. (2010), Donner et prendre. La coopération en entreprise, La Découverte.
• Mintzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work, Harper & Row.
• Mintzberg, H. (2009), Managing, Berrett-Koehler Publishers.
• Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1988), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hall.
• Voir également les articles de pragma-tic consacrés au management, au tutorat et à l'organisation du travail dans notre Guide de lecture.